www.скачкова.рф: бизнес-кейсы, оперативная работа компании, построение дистрибуции, система скидок, скрипты для менеджеров отдела продаж, тайм менеджмент

Я часто обращаю внимание на то, что предприниматели не особо доверяют привычным документам, сопровождающим основную деятельность компании.

Вернее не ставят цель из любого коммерческого документа сделать инструмент управления внутренними процессами своего предприятия.

Этот кейс я решила посвятить обычному “Договору на Поставку товара”

 

и показать, что даже такой привычный документ, может быть использован как для реализации маркетинговых целей, так и для организации и оптимизации внутренних бизнес-процессов.

 

 

 

 

 

 

ОБЪЕКТОМ ДЛЯ ПРИМЕРА ПОСЛУЖИТ ОПТОВАЯ КОМПАНИЯ (Малый бизнес, пять лет на рынке)

 

Прежде чем я приступила к изменению “Договора Поставки”, я запустила простые методы автодиагностики процессов, что очень быстро собрало мне материал для дальнейшей работы. С самого начала я не ставила задачу применить собранные факты именно для изменения “Договора Поставки”. Это идея пришла позже, после анализа ситуаций.

 

Два простейших документа для экспресс-диагностики:

 

  • “Журнал Ситуаций” — где всех сотрудников просили записывать любые ситуации, требующие времени и внимания, отвлекающие от основной работы.

 

  • Тайминг”, или так называемое “Зеркало рабочего дня” — индивидуальная таблица для каждого сотрудника, где они записывали все, что они делали в один рабочий день буквально по часам.

 

Конечно, как, наверное, все понимают, такие документы сотрудниками встречаются без особой радости, потому что они считают, что это излишний контроль и что за ними “наблюдает Большой глаз”. А это неприятно любому человеку. Поэтому перед внедрением в работу этих инструментов, я всегда поясняю сотрудникам, что это только для того, чтобы снять с них лишнюю работу, увидеть все, что мешает им эффективно выполнять свои , а не чужие обязанности. Не сказать, что после моих заверений работники с большим доверием относились к такому предложению, но все же потихонечку начинали заполнять документы.

Руководителя, который не выходил целый день из кабинета, постоянно отвечая на вопросы и “авралы” сотрудников, я также попросила, отправлять любого обращающегося к “Журналу ситуаций”, прежде чем отвечать на его вопросы.

 

ЖУРНАЛ СИТУАЦИЙ И АНАЛИЗ «ТАЙМИНГОВ!

 

“Журнал Ситуаций” и анализ “Таймингов” уже через несколько дней показал те самые авралы и “срочные вопросы”, которые приходилось решать всем сотрудникам ежедневно, включая руководителя.

 

  1. Обсуждение изменения Договора Поставки по требованиям контрагентов с просьбой разрешить вписать/изменить какой-либо пункт договора
  2. Просьба разрешить дать контрагенту дополнительную скидку
  3. Жалобы продажников на работу складской логистики — недогруз/ перегруз товара
  4. Жалобы продажников об отказе контрагентов оплачивать товар по более высокой цене. Трудности в постоянном переделывании прайс-листов с ценой на товар, потому что товар был зависим от доллара.
  5. “Разборки” бухгалтерии с менеджерами, требования представить первичные документы от контрагентов
  6. Просьба выделить дополнительные деньги на курьерскую службу, чтобы довести переделанные накладные контрагенту.
  7. Претензионная работа:
  • контрагент через месяц после приемки товара объявляет о “недогрузе” товара.
  • требование контрагентов вернуть или обменять товар с испорченной упаковкой спустя месяц после принятия товара
  • разбирательства руководителей контрагентов с менеджерами о том, что такой товар не заказывался и он не готов его оплачивать (это контрагенты по договору “отсрочки”)
  • претензии к компании о “некачественном товаре”, требование оплатить издержки, потому что проверка в торговой точке выписала штрафные санкции по просроченному товару компании.
  • компания сдала груз Перевозчику (при отправке по России), а контрагент отказывается нести ответственность за принятия на себя проблем Перевозчика — товар не доставлен.

 

БЫЛО ИНТЕРЕСНО НАБЛЮДАТЬ

 

На самом деле, было интересно наблюдать, как каждый сотрудник уходя домой, чувствовал себя “Героем”, который справился со всеми трудностями, “отработал по полной”! Понятно, почему при столь невысоких продажах, сотрудники постоянно требовали повышения зарплаты или какие-нибудь бонусы за их “немыслимый труд”.

Равно как и руководитель чувствовал свой “вклад” в работу компании — ведь он столько “порешал” вопросов за день! Фух…!

 

ПОЧЕМУ ТАК ПОДРОБНО?

 

Я намеренно так подробно описала “обычный рабочий день” данной компании. Кто-то, уже будучи опытным предпринимателем, прочитав это — улыбнется. И скажет: “Да, да… было такое и у меня в начале… но сейчас уже все организованно!” Кто-то узнает из списка что-то из своих будней. А кто-то, кто только собирается организовать такой бизнес, задумается: или я пойду “по проторенной дорожке”, или заранее себя смогу обезопасить от таких “Геройских рабочих дней”!

 

НО ВСЕ ЖЕ, Я БЫЛА ПРИГЛАШЕНА, КАК ЭКСПЕРТ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОДАЖ…

 

Подскажите мне пожалуйста, как при такой “Ежедневной карусели” мне, приглашенному специалисту, хотя бы “заикнуться” о развитии продаж, о развитии каждого контрагента, территории, дистрибуции и прочей “чепухе”, когда все заняты “столь важными вопросами”?

Есть такая смешная фраза: “Капля никотина убивает лошадь, а хомячка разрывает напрочь”

Так вот, если бы я сразу дала продажи, о чем меня просил заказчик, что для меня не сложно сделать, то точно его бизнес “разорвало бы как хомячка”. Уже при существующей системе она работала “на износ”. Нужно давить , как говорят автомобилисты газ “до полика” и смотреть, как разрывает клиента или все же “чуть-чуть” познакомить его с причинами кризиса роста в его компании? Я выбираю “знакомить”, хотя это не легкий путь.

 

ПРОМЕЖУТКИ В «ГЕРОИЧЕСКИХ РАБОЧИХ ДНЯХ» ДЛЯ ПОИСКА НОВЫХ КЛИЕНТОВ

 

Даже если среди этой “Карусели Героических дней” возникали промежутки для привлечения новых клиентов, то там был новый список “трудностей”.

 

Список “трудностей”:

 

  • Товар дорогой и его не хотят покупать
  • “Как бы мы не убеждали, что товар будет продаваться, даже на малую закупку контрагенты не решаются”
  • “Даже малая Торговая точка требует скидки от оптового прайс-листа”
  • “Многие говорят: если дадите максимальную скидку, то тогда мы сделаем высокие продажи вашего товара”

 

ОТСТУПЛЕНИЕ НА ТЕМУ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ»

 

Малый бизнес очень не любит теорию. Менеджмент и прочие “сложности”, как обычно говорит любой руководитель “Это не для нас, а для крупных компаний”.

Тем не менее, именно малый бизнес должен задуматься, что игнорирование 4 основных управленческих функций (Планирование, организация, мотивация, контроль), явно влияют на результаты бизнеса.

 

ПРИМЕНЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ В ДАННОСТЬ ЭТОЙ КОМПАНИИ

 

Выявляем основные категории “ежедневной деятельности” компании:

 

  • Все вопросы Претенциозной работы — не организован процесс, сотрудники не знают как поступать, поэтому бегут к руководителю с вопросам “Что делать”?
  • Вопросы по изменению пунктов договора — не решен единожды вопрос, как с этим работать, оттого ежедневные обсуждения как и что можно изменить.
  • Все вопросы о дополнительных скидках: “Кому дать, кому не дать скидку” — не создана единая система, не организован процесс
  • Вопросы логистики, не верно оформленные заказы, многократно переделываемые счета, даже когда товар уже собран на складе — не выявлена причина таких ситуаций, не организован вопрос.
  • Ну и конечно жалобы контрагентов о демпинге — тоже можно и нужно решать на внутреннем уровне компании.

 

ПРЕЖДЕ ЧЕМ НАЧАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ, СНАЧАЛА НУЖНО УБЕДИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ИХ НЕОБХОДИМОСТИ

 

Основной запрос от предпринимателей малого бизнеса — увеличьте мне продажи, а с остальным я справлюсь. И как бы ты не пытался объяснить, что увеличить продажи трудно, так как внутренние не организованные процессы сдерживают рост — это обычно не дает результата.

Только когда показываешь ежедневные “разборки” и их количество, становится очевидным, что времени, собственно, на продажи и их развитие просто не остается у персонала. И это не “заслуга” персонала, это “заслуга” руководителя — не спланировал, не организовал должным образом, не дал нужную мотивацию к исполнению процессов и не проконтролировал исполнение.

 

С ЭТОГО МЫ И НАЧАЛИ — С УБЕЖДЕНИЯ, С ДОКАЗАТЕЛЬСТВ

 

Я провела диагностику “Договоров Поставки” и начала именно с тех контрагентов, которые в настоящий момент, исходя из записей в “Журнале ситуаций”, находятся в претензии к компании.

Времени это заняло гораздо больше, чем должно было. Каждый договор приходилось вычитывать “от корки до корки”, потому что почти каждый пункт договора, в сравнении с исходником, был изменен, причем изменен не очень корректно. В основном, договор поддерживал интересы контрагента, а компания оставалась “в риске” практически по всем пунктам договора. Поэтому, требования контрагентов, зачастую явно завышенные и не приемлемые, вполне поддерживались пунктами “измененного договора”.

 

Мой комментарий № 1: “Договор Поставки” должен быть в едином формате, единожды грамотно созданный и без позволения что-либо или кому-либо менять. Для этого есть “Протокол Согласования”, в котором, если уж и будет принято решение что-то изменить, то просто будет указано “Пункт такой-то читать так-то”.

 

Условия Договора Поставки для каждого контрагента были индивидуальные:

 

  • отсрочка платежа кому-то позволялась до 10 дней, кому-то предоставлялось 30 дней, а кто-то получил отсрочку и в 60 дней.
  • скидки от оптового прайс-листа были настолько различны, что в категории их трудно было собрать: 3%, 5%, 7%, 10%, 15%, 20% и даже 25% (!!!). Вероятно какой менеджер “громче просил”, тот для своего клиента и получил самую большую скидку, причем совершенно не обоснованно.

 

Мой комментарий № 2: Должна быть единая система скидок и единые условия, при которых дается та или иная скидка, равно как и выгодные, для компании причины, по которым дается длительная отсрочка. И уж скидка точно никак не должна превышать 20%, иначе для налоговой инспекции данный момент может быть весьма интересным, если нет внутреннего утвержденного документа обосновывающего причины таких скидок.

 

В договоре не было видно, какой статус имеет контрагент, чтобы получать такую скидку: это оптовая компания, мелкий опт, сеть магазинов, розничная точка и так далее.

 

Мой комментарий № 3: При самых лучших прогнозах продаж розничной торговой точки абсолютно ясно, что большого объема не будет. Поэтому скидки выгодно давать только в случае, если есть потенциал у контрагента и он может “покрыть затраты на скидку” просто большим объемом продаж.

 

В договоре нигде не были расписаны условия поставки и приемки товара, сроки рассмотрения претензий по партии товара, не описывался регламент и другой претенциозной работы. Не указывалось, что до получения компанией подписанного экземпляра договора от контрагента в силу вступает электронная подписанная версия договора (груз часто отправлялся по России, через Перевозчика контрагента, а подписанного договора на руках еще не было — необоснованный риск для компании).

 

Мой комментарий № 4: Большинство претензий от контрагентов могли просто отклоняться, согласно прописанным условиям в договоре, вместо того, чтобы ежедневно рассматривать требования контрагентов “оплатить их собственные промахи”.

 

Сопоставив уровень скидок в договорах с уровнем объема закупок каждого контрагента, было очевидно, что даже обоснованного алгоритма принятия решения о том, кому какую скидку давать — не было. Были контрагенты с весьма низким объемом закупок, да еще и не постоянными закупками (когда раз в месяц, когда раз в два месяца), но у них была большая скидка. Были контрагенты, кто давал хороший объем закупок, была видна некая динамика в росте объема закупок, что хорош бы поддержать и про стимулировать, но у них оказывалась самая низкая скидка или вовсе ее не было.

 

Мой комментарий № 5: Даже систему скидок можно использовать для развития контрагентов, давать мотивацию к увеличению объема закупок. И напротив, тех кто когда-то “выбил” большую скидку, но не дает продаж, можно также “подогнать” к увеличению закупок через “угрозу лишения самых льготных условий”.

 

 

ВОПРОС К ГЕН. ДИРЕКТОРУ: «ЧЕМ ВЫ РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, РЕШАЯ ДАВАТЬ КОМУ-ТО ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ СКИДКУ?

 

Собрав все эти данные, я задала вопрос руководителю, по какой причине он принимает решение “Давать/не давать скидки контрагентам?”

 

Он назвал две причины:

 

  • “Нам и так трудно входить в контрагентов, так как товар дорогой и иногда приходится идти на все их условия, лишь бы начать сотрудничество”.
  • “Когда контрагент пытается выбить максимальную скидку, он обещает “золотые горы”, которые нам кажутся вполне реальными. Но получив скидку, становится пассивным и не выполняет своих обещаний”.

 

«ТОРГУЙТЕСЬ — ТОРГ ВСЕГДА УМЕСТЕН

 

Я задала следующий вопрос руководителю: “А что отвечают ваши менеджеры, когда контрагент требует дополнительную скидку?”

Он ответил: “Ничего, они сразу бегут ко мне и доказывают, что клиент весьма хорош, и что если мы не дадим скидку, то мы его потеряем”.

 

Мой комментарий № 6: Не создан скрипт для продажников для отработки данного возражения. Но пока его и не из чего было создавать, потому что не было понятно чего же в работе с возражениями нужно добиваться.
Есть много книг о переговорах, где учат “Торговаться” с оппонентом. В них доказывается, что если от вас что-то требуют и вы сразу согласитесь это дать, то у оппонента возникает чувство не удовлетворения и мысль “А немало ли я попросил?”. Поэтому, там предлагается даже в случае, когда вы видите, что нужно уступить — обязательно потребуйте что-то взамен. Я с этим согласна.

 

Возвращаясь к вопросу, когда контрагент требует дополнительную скидку, а менеджер не требует взамен ничего.

Прежде чем требовать что-то от контрагента, нужно понимать, как обосновать трудности компании в предоставлении такой скидки. После грамотного обоснования, можно переходить к вопросам, предложениям и требованиям чего-то взамен.

 

Срипт для “продажника” примерно мог бы быть таким:

 

Обоснование: “У нас есть оптовый прайс-лист, по которому работают с нами все наши контрагенты. Такая цена уже дает вам такую-то наценку. Для нашей компании это уже потеря наценки. Но если мы опустимся еще ниже оптового прайс-листа, то наша наценка станет еще ниже и продажи становятся менее выгодны для компании. Единственное что может оправдать такое понижение нашей наценки — это увеличение объема продаж. Тогда и нам будет выгодно работать на более низком профите, но зарабатывать на объеме продаж”.

 

Вопросы: “Скажите, как мы с вами можем увеличить объем продаж в вашем магазине, чтобы я мог предложить руководству понизить нашу наценку, взамен на хорошие продажи?”

 

Ответы: (или к каким ответам нужно подвести контрагента)

 

  • расположение вашего товара на лучших полках и в проходных местах магазина
  • расположение вашего товара в при кассовой зоне
  • размещение в каждом пакете любого покупателя ваших листовок
  • предоставление мест для рекламы вашей продукции
  • рассылка новости о “новинке” по базе покупателей

 

Требования: заготовьте все свои пожелания, что бы вы хотели от контрагента, в каком случае вы сами думаете, что товар будет продаваться лучше и быстрее и потребуйте это от контрагента в замен на дополнительную скидку. Это и есть Торг!

 

Вывод: Если уж компания все равно дает дополнительные скидки, то она вполне имеет право требовать что-то взамен.
Работа с возражением уже имеет цель, скрипты продаж и маркетинг продаж. В обсуждении менеджер может выявить все возможности контрагента, его маркетинговые активности и претендовать на них взамен на скидки.

 

Но это лишь начало истории.. Ее вводная часть… Решение многих тактических вопросов можно заложить в самый обычный документ…

Продолжение истории читайте в «Как обычный “Договор Поставки” можно использовать в решении внутренних проблем компании. ЧАСТЬ2»

 

 

 

 

 

 

AdSense

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *