В первой части кейса Ценовая политика были разобраны основные составляющие документа.

Теперь перейдем к созданию документа “Ценовая политика компании”.

www.скачкова.рф: бизнес-кейсы, кредитная политика, построение дистрибуции, система скидок, ценовая политика, ценообразование

Здесь я опишу все сложности в создании единого документа и как я их решила.
Просто опишу ход своих мыслей. Итак! Продолжаем!

Начинаем создавать документ “Ценовая политика”. Оставалось “дело за малым”:

  • Определить пределы, выяснить какая максимальная скидка может быть дана и выявить условия, при которых такая скидка оставляет продажи рентабельными.

 

  • Собрать все это в единый документ и придать ему некую форму.

 

 

 

Расчеты для создания шкалы скидок

 

Я попросила руководителя рассчитать максимальную скидку от оптового прайс-листа, которая по его расчетам все равно дает рентабельность продаж и указать, какой объем закупок должен быть, чтобы контрагент мог получить такую скидку.

Сразу не получалось сделать так, чтобы еще и создать резервную скидку, о которой я просила (я поясню ее применение позже). Тогда я предложила немного поднять цены в оптовом прайс-листе, что в целом вполне можно было сделать, и тогда все мои пожелания были выполнены, с учетом рентабельности продаж даже с самой глубокой скидкой.

Получив расчеты, я отметила по шкале скидок “нулевую отметку” и “максимальную отметку” скидок.

“Нулевая отметка скидки” — это был стандартный оптовый прайс-лист, позволяющий контрагенту иметь нормальную, стандартную по рынку наценку.

“Максимальная отметка скидки” — это резервная скидка, которую мы назвали “козырной картой” и которая не должна была показываться всем клиентам. Это было право директора решать, кому и когда выдавать “козырную скидку” (подробнее о том, когда применялся “козырь” будет описано ниже)

Теперь, между этими крайними точками я должна была создать промежуточные категории и определить “ценовой шаг”.

Сразу в каждую категорию я указала наценку, которую получит розничный контрагент, чтобы было видно наглядно в цифрах, что повышение скидки для клиента значительно повышает его наценку и его профит.

 

Получилось вот что:

 

  • Ценовая категория “Стандарт” — скидка 0% (оптовый прайс-лист). Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х1, наценка 40 %
  • Ценовая категория “С” — скидка 5% от оптового прайс-листа. Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х2,наценка 47 %
  • Ценовая категория “B” — скидка 10% от оптового прайс-листа. Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х3, наценка 56 %
  • Ценовая категория “А” — скидка 15% от оптового прайс-листа. Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х4,наценка 65 %

 

Скрытые Ценовые Категории

 

  • Ценовая категория “АА” (два А) — скидка 20% от оптового прайс-листа. Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х5,наценка дистрибьюторская 25%
  • Ценовая категория “ААА” (три А) — скидка 25% от оптового прайс-листа. Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х6,наценка дистрибьюторская 33 %

 

К каждой Ценовой категории были добавлены, как я уже писала, количество “сэмплов” в процентном отношении от суммы закупки — 3%, и указана скидка на закупку сэмплов: категория “С” — 50%, Категория “В” — 60%, Категория “А” — 65 %, а на срытых категориях скидка на закупку “сэмплов” — 70% и 80%.

 

Отступление по делу

 

Думаю, что у некоторых опытных предпринимателей возникнет такое возражение: “Если это единый документ, по которому компания работает с мелкими, средними и крупными клиентами, то попробуйте вы предложить дистрибьютору, который готов взять первую партию, а она попадает в Ценовую категорию со скидкой ниже, чем привычная для дистрибьютора!

Интересно, как далеко вас пошлет дистрибьютор с вашей “Ценовой политикой”? У него есть своя ценовая политика, которая гласит: “Ниже такой-то скидки от опта даже не начинать работать”.

Я отвечу на такое справедливое возражение такой фразой: “Правила существуют для того, чтобы их нарушать”. Вопрос только в том, кто их нарушает, кто имеет такие полномочия отходить от принятых условий в частных случаях и как это “нарушение правил” выгодно продать контрагенту, в данном случае дистрибьютору.

Конечно я предусмотрела и такой факт, тем более мой клиент стоял на стадии только входа в дистрибьюторов и конечно, Ценовая политика, которая регулировала взаимоотношения со всеми участниками рынка, никак не должна была мне помешать в решении вопроса входа в оптовый канал сбыта.

 

Поэтому я разработала и “Правило отступления от правила”!

 

Что я имею ввиду? Дистрибьютору все равно высылалось коммерческое предложение с указанием всех Ценовых категорий, и в момент, когда контрагент был готов сказать, что с такой скидкой он работать не будет, выдвигалось предложение указать в “Договоре поставки” присвоение нужной категории, с приятной для него скидкой в “Авансовом режиме”.

То есть в условиях договора указывался срок, который сам дистрибьютор выбирал (но я рекомендовала 3 месяца), в который данная авансовая ценовая категория закреплялась за дистрибьютором, не смотря на то, что закупки пока были “на попробовать” и не соответствовали объемам данной категории.

Дальше в условиях указывалось, что по истечении срока в 3 месяца, стороны пересматривают Ценовую категорию по факту объемов закупок и уже присваиваемая категория закреплялась на “вечно” за контрагентом.

Вообще, я даже дистрибьюторов стимулировала переходить в следующие категории. Потому что у нас с руководителем уже была “резервная” категорию с максимальной скидкой, которая была даже больше той, которую обычно требуют дистрибьюторы.

И для того, чтобы у него всегда “оставался аппетит” и желание продвигать продукцию компании активнее, чтобы получить бОльшую скидку, эта резервная ценовая категория доставалась нами “как козырная карта”, если вдруг происходила “закупорка продаж” внутри его сети.

Такая “морковка” подстегивала желание клиента, и он проводил внутренние акции и мотивацию своего персонала на усиление продаж именно продукции компании.

Ну это я забежала вперед, рассказав уже реальный опыт, то, как было на самом деле, когда после входа в дистрибьюторов случались остановки и “остывания” в продажах. То есть нужно иметь “козырную карту”, только сразу ее никому не показывать. Пусть будет в резерве.

Ну и опять же, уже из опыта запуска этой системы могу сказать, что никто из дистрибьюторов уже не хотел возвращаться к той скидке, на которой они работают и с другими Поставщиками.

Поэтому единожды “вытащив козырную карту”, конечно, выдвигались дополнительные условия со стороны компании, а дистрибьютор держал слово по выполнению условий, только чтобы сохранить очень “вкусную” скидку.

Таким образом, увеличивая объемы продаж в разы, потеря на скидке весьма была оправдана и продукция покрывала все больше территорий по России. Например, через одного дистрибьютора с помощью “резервной скидки” компания вошла и в сеть контрагентов дистрибьютора в странах СНГ.

 

Документ “Ценовая политика” должен быть единым, но как быть с региональными продажами?

 

Я уже писала о моей “страсти” создавать инструменты, как “конструктор”, что называется “на все случаи жизни”. Тут у меня возник “ступор” на тему как применить ту же схему, но учитывать особенности региональных продаж и учесть потенциал региональных оптовиков и розницы.

Если ценовым категориям в закупках контрагентов Москвы и Московской области можно было установить определенный объем продаж, то такой объем продаж никаким образом не мог быть достигнут локальными дистрибьюторами, или региональными, так называемыми “местными”, ну или розницей регионов. У них в принципе нет такого потенциала на такой объем продаж.

И я ввела Коэффициент регионов. То есть, вся схема с расчетом “ценового шага” и скидок оставалась прежней, только в документе “Ценовая политика” я сразу “оговорилась”, что к каждому региону будет применен свой Коэффициент, учитывающий емкость региона.

Какой именно Коэффициент мне трудно было предугадать, так как опыта продаж по России у данной компании особо не было и вывести статистику я сразу не могла. Но меня устраивал такой подход, потому что на практике уже можно было бы рассчитать коэффициент из численности населения, уровня обеспеченности региона и по многим другим параметрам, которые я все равно собиралась оценивать.

Но чтобы не тормозить запуск системы, я уговорила себя ограничиться простой фразой “Будет применяться Коэффициент регионов в индивидуальном порядке”.

 

Оформляем в виде документа “Ценовая Политика компании”

 

Теперь нужно было все это перевести в какую-то Форму и создать документ.

Я решила придать Форму документу, как “малой книге” и использовать табличную форму демонстрации Ценовых категорий, с последующим описанием каждой из них.

Первый лист, после обложки имел “Содержание”, в котором было несколько пунктов:

 

  1. Ценовая политика Компании
  2. Ценовые категории на продукцию
  3. Прайс-лист на продукцию
  4. Ценовая категория Wellcome”
  5. Ценовая категория… (дальше перечислялись все категории в отдельной строке)
  6. Кредитная политика Компании
  7. Цели, задачи и мероприятия
  8. Форма и сроки оплаты
  9. Порядок предоставления отсрочки платежа
  10. Параметры Кредитной комиссии
  11. Условия получения товарного кредита

 

Итак! После вступительного слова, говорящего о предназначении документа, все Ценовые категории были собраны в таблицу, в каждой колонке Ценовой категории были указаны основные “знаковые цифры”, которые нужна для понимания всей сути “продвижения по ценовым категориям”.

Затем был размещен прайс-лист в условных единицах, а следом были подробно описаны все дополнительные преференции каждой ценовой категории, которые получал клиент от компании.

 

Взаимодействие сторон — обязательно

 

Обязательно в каждой категории был указан алгоритм взаимодействия сторон и условия перехода в следующую ценовую категорию.

Указать регламент перехода обязательно нужно, чтобы снова ни у кого не возникало вопросов. Например: “А как поступить с предыдущими партиями товара?” (например, в случае отсрочки). Часто задаваемый вопрос из практики: “Можно ли сделать “перерасчет” старой партии с учетом новой скидки?” Ответ: “ Нет, нельзя, потому что старая партия и привела вас к новой скидке”.

То есть все условия перехода, закрепления категории и условия, при которых категория понижается, обязательно должны быть прописаны. Тогда не будет никаких споров, а контрагенты будут стараться “удерживать” категорию, выполняя план объема закупок.

В кредитной политике были описаны все правила предоставления товарного кредита и другие важные моменты, чтобы все было прозрачно и понятно.

По сути, получился “двухсторонний” документ — для клиентов и для сотрудников. Теперь, когда возникали вопросы у продажников, их просто отправляли к документу, который теперь у каждого лежал на рабочем столе.

 

Запуск системы или как перейти от того, что есть, к тому, что хотим?

 

Конечно, созданная система предполагала, и период запуска и не все тут было просто. В частности, если существующих клиентов сразу перевести на эту систему — это означало бы“обрушить продажи”.

Потому что попробуйте забрать большие скидки у тех контрагентов, кто никогда, за всю историю работы с компанией, не выбирал нужных объемов, но до сих пор пользовался большими скидками . Это был бы разрыв отношений. Поэтому я предложила внедрить систему поэтапно.

Сначала она запускалась только на новых контрагентов, кто и не знал о других условиях и сразу уже шел по новой схеме.

Затем план был такой: когда наберется приличная масса “новых по новой схеме”, уже не будет большой потерей, если даже старых контрагентов, “сидевших на шоколадных условиях” не устроит новая схема.

Хотя я была уверена, что и старых мы не потеряем. Потому что к тому времени, я планировала “раскачать” потребительский спрос и понимала, что когда контрагенты увидят увеличение продаж продукции, то вряд ли они откажутся от запрашиваемого потребителями товара. Они осознают, что товар для них даже по новой схеме выгоден, он высокомаржинальный.

Так мы и сделали. И так оно и поучилось. Через определенное время, компания уже имела вход в оптовый канал, имела прямые продажи с динамикой роста объема закупок у розничных контрагентов.

Старые клиенты, хоть “чуть и поворчали”, или даже на некоторое время приостановили закупки, все равно возобновили сотрудничество не с компанией на прямую, так через дистрибьюторов. Я отследила это по отчетам дистрибьюторов.

Так “подровнялись” условия для всех участников рынка и уже можно было планировать рост продаж по всем уровням контрагентов, используя имеющиеся инструменты.

 

Подводим итоги

 

Созданный документ “Ценовая политика компании” уровняла условия для всех участников рынка. Дала преимущество компании в работе с контрагентами, потому что со слов самих же клиентов, это была достаточно “прозрачная” схема и все клиенты понимали, что могут получить льготные условия, если выполнят определенные условия. И повышение продаж не заставило себя долго ждать. Они поползли уверенно вверх!

Упростилась внутренняя работа компании: не было “очередей” к руководителю, который “разово” решал, кому какую скидку дать, а главное почему ее нужно дать.

Скидки были регламентированы и соответствовали выгодам компании.
В “Договор Поставки” всего лишь нужно было вписать Ценовую категорию клиента, что значительно ускорило процесс создания и подписания договоров.

А главное, что у менеджеров появилась экспертность, и они знали к чему вести клиента, как его мотивировать, как в случае первичного входа, так и в случае развития продаж у существующих клиентов.

То есть мотивировать к переходу в новые категории, стимулировать, проводить совместные акции и прочие маркетинговые активности, так как теперь был мотив у контрагентов делать что-либо, чтобы получить дополнительный доход.

Менеджеры по продажам стали Менеджерами по развитию продаж. И это именно то, что нужно компании.

Итак! Хотелось бы надеяться, что данный кейс подтолкнет кого-то из руководителей создать такой документ и упростить жизнь компании, а также использовать Ценовую политику и в маркетинговых целях, и в организационном управлении.

 

 

Если вы хотите создать такой документ для Вашей компании, с учетом особенностей Вашего бизнеса (сфера деятельности любая, включая услуги!!!), то свяжитесь со мной и мы обсудим этапы совместной работы.

 

Форма для связи здесь >>>
*В поле “Ваше сообщение» укажите намерение: “Создать документ “Ценовая политика компании”

 

 

 

 

AdSense

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *