www.скачкова.рф: бизнес-кейсы, кредитная политика компании, построение дистрибуции, система скидок, ценообразование

В этом кейсе речь снова пойдет о необходимости для малого бизнеса создавать внутренние коммерческие документы, которым так не любят уделять внимание предприниматели.

Я буду описывать эту необходимость с точки зрения практичности и решения внутренних проблем компании, чтобы снова, и снова призывать малый бизнес формализовать свою деятельность.

Призывать предпринимателей отказываться от фразы: “Это нам не нужно, это нужно только крупным компаниям”, которую я постоянно слышу от своих клиентов.

Ну а для тех, кто уже готов создавать такие документы, но просто не знает с какой стороны к нему подступиться, я покажу весь алгоритм его создания, и смогу убедить, что не так уж сложно его создавать.

 

 

 

 

Исходные данные о компании

 

Есть некая компания, торгующая товарами народного потребления и стремящаяся построить дистрибьюцию. Слово стремящаяся не случайно, потому что пока компания работает только в канале прямых продаж, то есть продает товар напрямую розничным торговым точкам, исключая посредников.

У данной компании существует своя клиентская база, состоящая из контрагентов традиционной розницы и розницы сетевого формата.
Условия сотрудничества с различными категориями контрагентов весьма различны, начиная от условий оплаты (предоплата, отсрочка платежа), заканчивая предоставленными контрагентам скидками от оптового прайс-листа, зачастую не обоснованно выданными.

В оптовый канал продаж компания выйти не может, потому что дистрибьюторы не хотят с ними работать, но и объемы продаж через существующую клиентскую базу увеличивать так же не получается.

Внутренняя система организации деятельности компании также оставляет желать лучшего: постоянные авралы, ручной метод управления — когда руководитель целый день решает только тактические задачи вместе со своими сотрудниками, много претензионной работы, трудности со входом в новых контрагентов, требования контрагентов максимальных скидок и так далее. Часто встречающийся набор проблем в компании.

 

Почему нужна Ценовая Политика Компании и в чем она практически может помочь?

 

Зачастую предприниматели не достаточно высоко оценивают возможности инструмента “Ценовая политика компании”, оттого мало в какой компании можно встретить подобный документ.

Цена на товар должна выполнять ряд функций. Это не только фактор определения величины прибыли, то есть чем выше цена, тем выше прибыль. Это еще и средство стимулирования сбыта. То есть прежде чем выработать ценовую политику, необходимо осмыслить цели назначения цены, понять, какие внутренние задачи компании она может решить на каждом этапе ее развития.

Итак, если бы мы пошли другим путем, не тем которым руководствовался собственник данной компании, устанавливая цены на свои товары, то с чего бы мы начали?

 

Я предложила руководителю начать с определения проблем в компании, чтобы перевести их в статус задач и решить их с помощью Ценовой политики

 

  • Нет роста объема закупок у существующих клиентов
  • Все новые клиенты требуют максимальных скидок
  • При начале сотрудничества клиенты обещают взамен скидок дать высокие продажи, но потом становятся пассивными и закупают минимум продукции
  • Требования контрагентов максимального количества образцов товара, так называемых семплов при полном отсутствии динамики роста объема закупок
  • Контрагенты не хотят вкладывать усилия в активные продажи товара в своих точках
  • Многие клиенты требуют отсрочки платежа
  • При использовании отсрочки платежа была не малая дебиторская задолженность контрагентов и не было никаких инструментов воздействия на контрагента.
  • Вход в новых клиентов проблематичен и сотрудникам нечем привлечь к первичной закупке контрагентов
  • У сотрудников компании нет инструмента для работы с требованиями новых клиентов и они только сдаются под их условиями
  • У сотрудников нет инструмента по повышению объема закупок у существующих клиентов и они просто отгружают минимальные партии, не смотря на высокие скидки контрагентов
  • Есть организационные трудности и потеря времени — ежедневная работа по вопросу “дать/не дать скидку” в частных случаях, с конкретными клиентами.
  • Среди контрагентов существовал демпинг. Некоторые пытались продавать товар по заниженным ценам, пытаясь забрать покупателей у конкурентов, которые в свою очередь жаловались поставщику и полностью отказывались работать с компанией.
  • Есть задача работать как в прямом канале сбыта, так и в оптовом, с перспективой выхода только на оптовый канал сбыта и передачей дистрибьюторам готовых клиентов.

 

Итак! После того, как мы с руководителем компании составили список основных трудностей компании, которые, как я уверяла, можно решить с помощью Ценовой политики, мы приступили к рассмотрению ценовой стратегии, чтобы затем перейти к разработке тактических действий.

 

Какова будет Ценовая стратегия?

 

Для принятия решения по ценовой стратегии я предложила руководителю рассмотреть ряд условий, которые мы должны были учесть при выборе ценовой стратегии:

 

  1. Стратегическая цель — выстроить дистрибуцию. Нужно было выстроить ценовую политику таким образом, чтобы при передаче контрагентов прямого канала дистрибьюторам, ценовые условия для контрагентов сохранялись
  2. Для увеличения объема продаж нужно большое покрытие территории, то есть на первом этапе нужен упор на количественную дистрибуцию
  3. Нужно было учесть затраты на работу полевого персонала, а в данном случае торговых агентов, чтобы реализовать задачи количественной дистрибуции, то есть вложить затраты на оплату агентов.
  4. После выполнения задач количественной дистрибьюции нужно сразу приступать к задачам качественной дистрибьюции, то есть иметь инструменты для увеличения объема закупок каждого контрагента.
  5. Необходимо было сделать единый документ как для традиционной розницы, световой розницы, так и для оптового канала, показывающий прозрачность ценовой политики компании для всех участников цепочки продаж.

 

Инструменты для входа или решение задач Количественной дистрибуции.

 

Для решения вопросов количественной дистрибьюции нужны были такие “вкусные” условия для контрагентов, чтобы они не могли от них отказаться.

Мало того, что был создан инструмент Старт-заказы, так еще и закупочные цены в нем были из ценовой категории “Wellcome”, то есть давалась максимальная скидка на товар. Но позиционировалось это не как скидка, а как оплата Поставщиком активностей контрагента на территории своей торговой точки.

То есть лозунг был таким: “Мы помогаем продавать товар с ваших полок, оплачиваем максимальной скидкой ваши затраты на продвижение товара в вашей торговой точке”. Причем в описании ценовой категории “Wellcome” была также заложена мотивация к покупке самого большого Старт-заказа, так как в этом случае компания запускала акцию “Старт”, направляя команду своих торговых консультантов в торговую точку, чтобы максимально быстро ознакомить покупателей контрагента с новой продукцией и стимулировать потребителей к покупкам.

По сути, это “Стратегия низких цен” для проникновения на рынок, только я предложила использовать фрагмент из этой стратегии, превратив ее просто в акционную программу для новых контрагентов. Это снижало барьер “входа” в клиента и давало возможность клиентам искуситься на первичную закупку.

Если контрагента планировалось передавать дистрибьютору, то использовались авто продажи, минуя заключение договора поставки. Если же не было возможности пока передавать контрагента дистрибьютору (например, в некоторых регионах или не было активного оптовика или пока “крепость” не удавалось взять), то дополнительным стимулом для контрагента к первичной закупке был пункт в “Договоре Поставки” о возможности полного возврата первой партии товара в случае отсутствия продаж, что также работало на преодоление барьера входа в новичков.

 

Инструменты для увеличение объема закупок контрагентами или решение задач Качественной дистрибуции.

 

Далее нужна была стратегия “взращивания” контрагента, то есть переход на качественную дистрибуцию. Контрагенту уже при “входе” сразу нужно было показать возможности и перспективы повышения своего заработка на продаже товаров Поставщика. Показать то, что скидка также может приблизиться к максимальной, если контрагент будет выполнять условия объема закупок каждой ценовой категории.

Но тут нужно было еще и сразу давать решения, как именно он сможет увеличивать продажи, чтобы получать все большие скидки. Поэтому следующей задачей в создании и описании Ценовой политики и описании каждой ценовой категории было показать какими методами контрагент сможет повышать продажи в своих торговых точках.

То есть практически стать на место контрагента и продумать все варианты, как продвигать товар по своим покупателям. К тому же “Договор поставки” так же был изменен, и в нем уже было Приложение “Маркетинговое соглашение”, куда фиксировались все возможности в активностях, которые существовали у торговой точки.

На мой взгляд, это необходимо сделать, потому что не все владельцы розничных магазинов знают и используют все методы повышения продаж в своих точках. А те, кто знает, не всегда имеют желание что-то делать. Но, как говорят “за все надо платить”. В данном случае Компания предлагала контрагенту “заплатить за скидку” своей активностью и зафиксировать договоренности в Договоре Поставки, в приложении “Маркетинговое соглашение”.

 

Скрытые скидки или как не разбазаривать образцы товара.

 

Еще одна существующая проблема как внутри компании, так и в работе с контрагентами — это большой расход сэмплов, которые как менеджеры выпрашивали для своих контрагентов в не регламентируемом количестве, так и сами контрагенты требовали пополнения сэмплами, хотя динамики продаж не выдавали.

Как-то так получилось, что не только контрагенты, но и сами менеджеры не видели затрат при разбазаривании сэмплов, потому что нигде и никак не была обозначена их цена. А все что не имеет цены, то и не имеет ценности, как для контрагентов, так и для сотрудников. Хотя компания сама покупала образцы и так же несла затраты на их приобретение и доставку.

Каждому образцу товара я предложила присвоить ценность, то есть оценить стоимость сэмпла, причем с наценкой, как и на другие товары, вставить это как дополнительную товарную позицию в прайс-лист и только после этого приступить к регламентированию выдачи образцов от объема закупки.

Это не только эффективно с точки зрения затрат, но еще давало возможность усилить каждую Ценовую категорию приемом “скрытые скидки”, показать что при увеличении закупок идет бОльшее количество сэмплов для раздачи покупателям, что дает бОльшую вероятность “подсадить” покупателя на товар (а товар реально был хорош и “сэмплы” могли быстро доказать покупателю качество товара и мотивировать его к покупке).

Так как теперь сэмплы имели стоимость (причем с наценкой), то дополнительные сэмплы к объему закупок уже имели приличную сумму и выглядели как ценовое поощрение контрагента. Это показывало дополнительные затраты компании на помощь контрагентам в раскрутке товара в их торговых точках.

К тому же чем выше ценовая категория, то есть бОльший объем закупок, тем больше давалась скидка на отдельную покупку сэмплов контрагентами.

 

Небольшое отступление.

 

Когда я предложила продавать и образцы тем, кто захочет их покупать, то никто не верил, что кто-то будет покупать образцы отдельно. Тем не менее, забегая вперед, многие контрагенты желая увеличить объем продаж, чтобы получить бОльшую скидку на закупку, сами закупали дополнительное количество сэмплов и раздавали своим покупателям.

Тут просто нужно понять, что если контрагент начал “играть в скидки на закупку”, то он уже мотивирован увеличивать свои продажи, чтобы “выиграть” следующую “Ценовую категорию”. Я на это и рассчитывала, потому что при каждом переходе в новую Ценовую категорию наценка контрагента прилично увеличивалась (а я в Ценовой политике помогла ему это понять, выделив отдельной красной строкой наценку и предполагаемую прибыль от продаж, имея ту или иную Ценовую категорию).

 

Условия оплаты или кому и когда выдавать товарный кредит

 

Любого нового контрагента на ряду с вопросом о предоставлении скидок, сразу же волновал вопрос — как бы получить условия отсрочки платежа. Категорически отказывать сразу было не возможно, так как контрагент “надувал губы” и не продолжал общение. Но и соглашаться сразу, как говориться “не торгуясь” то же не совсем верно.

Во-первых нет торга — нет интереса у контрагента (получив сразу требуемое, люди остывают к сделке). Во-вторых, нужно было узнать контрагента, понять каков он в деле, прежде чем рисковать и выдавать ему товарный кредит.

 

Забегая вперед, расскажу…

 

Забегая вперед, расскажу, как даже простой перевод привычной фразы“отсрочка платежа” во фразу “выдать товарный кредит” сразу запускал совсем другой алгоритм мышления контрагента, который был на руку компании.

Менеджеры, общаясь с контрагентом, требующим отсрочку платежа, задавали контрагенту такой вопрос: “Вы хотите, чтобы мы вас кредитовали?” Контрагент, недоумевая, быстро отвечал, что никакого кредита ему не надо, а нужна отсрочка платежа.

Менеджеры по продажам снова размышляли вслух: “Товар, который вы сейчас просите в отсрочку держит в себе деньги компании. Когда мы продаем его по предоплате — деньги быстро возвращаются к компании и уходят снова в оборот. В том случае, если мы дадим его в отсрочку, денег мы не получаем сразу, а это значит, что мы вас кредитуем, то есть выдаем товарный кредит, правильно?”

Обычно наступала пауза. Любой человек уже имеет в голове четкое представление о том, что кредиты просто так не выдают, в этом практически у всех есть житейский опыт. А значит, размышлял клиент, сейчас если дадут товарный кредит, то по любому будут и дополнительные условия по выплатам такого кредита — ну это обычный метод ассоциативного мышления людей.

И как доказательство этому обычно клиент сам отвечал: “Вы хотите сказать, что будут другие ценовые условия при товарном кредитовании?” Менеджер пояснял, что во-первых у нас существует “Кредитная политика” и есть “кредитная комиссия”, которая решает вопрос о выдаче товарного кредита, а во-вторых при условии товарного кредитования не все льготы и преференции ценовых категорий будут распространяться на клиента, то есть да, будут уменьшены скидки и изменены кое-какие условия сотрудничества.

Контрагенту обычно такая история не очень нравилась и менеджер быстро перехватывал его внимание на то, что у нас достаточно много инструментов без рискового начала сотрудничества, при котором клиенту не стоит кредитоваться, а выгоднее пойти по пути поэтапного развития продаж (старт-заказы, акции, помощь в продажах с полок контрагента и так далее). И чтобы все же оставить контрагенту некую надежду на возможность впоследствии получить отсрочку платежа, менеджер сообщал об условиях, при которых возможна отсрочка, без каких-либо “лишений”(об этом я напишу ниже)

Надо сказать, что значительное количество требований по отсрочке платежа было устранено.

Конечно, это не всегда распространялось на крупных клиентов, где такие вот пояснения не срабатывают. Но я вначале описывала ситуацию компании, когда даже самая малая точечка и та просила скидок, отсрочек и прочих “плюшек”, на которые соглашалась компания. Так что с мелкими и средними клиентами это срабатывало, а с крупными клиентами, которые нужны были компании, уже приходилось идти на их условия, но в этом случае риск того стоил.

 

Кредитная политика или как оставить надежду контрагентам.

 

Как я уже говорила, совсем отказывать контрагентам в отсрочки платежа нельзя, но можно и тут выставить некоторые свои условия.

Я предложила такой алгоритм, который затем поместила в документ Кредитная политика, являющийся подразделом общей Ценовой политики компании.

 

Алгоритм возможных условий оплаты был следующий:

 

  1. Предоплата
  2. 50% предоплата и 50% оплаты с отсрочкой платежа в 14 дней
  3. 50% предоплата и 50% оплаты с отсрочкой платежа в 21 день
  4. 50% предоплата и 50% оплаты с отсрочкой платежа в 30 дней
  5. отсрочка платежа в 14 дней
  6. отсрочка платежа в 21 день
  7. отсрочка платежа в 30 дней

 

В Кредитной политике описывались условия, при которых комиссия может рассмотреть вариант выдачи товарного кредита и условия, при которых контрагент может переходить в более выгодные варианты оплаты. Если в двух словах описать эти условия, то регламентировался переход количеством месяцев сотрудничества с компанией, соблюдением условий ценовых категорий, четким выполнением сроков оплаты при частичном кредитовании и так далее.

Таким образом, Кредитная политика не только давала прозрачность для контрагентов и понимание всех возможностей работы с компанией, перспектив в переходе к более льготным и ценовым условиям, и условиям оплаты, но и для всех сотрудников компании давала четкий алгоритм работы с контрагентами.

 

Итак! Основные условия, которые нужно было предусмотреть при создании документа были разобраны.

Теперь начинаем создавать документ «Ценовая политика компании» (см. «Ценовая Политика или как Ценовые Категории повысили продажи компании. ЧАСТЬ2»)

AdSense

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *