Archive For The “Ревью” Category

Бизнес-кейс: «Как быть привлекательным для дистрибьюторов или “почему нас никто “не хочет”? ЧАСТЬ1»

Бизнес-кейс: «Как быть привлекательным для дистрибьюторов или “почему нас никто “не хочет”? ЧАСТЬ1»

Я часто обращаю внимание на то, что малый бизнес не совсем понимает свой уровень, свои ресурсы и поэтому ставит не реальные задачи в текущий момент времени. То есть стратегические задачи переносятся в тактические и конечно же не могут быть решены, так как ресурсов компании не хватает для их реализации.

www.скачкова.рф, бизнес-кейсы, агентская сеть, построение дистрибуции, ресурсы компании, ценообразование

Правда что такое Ресурсы и их соответствие выбранной цели не все понимают, оттого иногда так долго «топчутся» компании на одном месте, хотя выход всегда есть.

 

Почему нас никто не хочет?

 

Ко мне обратилась женщина средних лет, Лариса, имеющая небольшой бизнес по продаже товаров народного потребления. Основной ее запрос был таков: “Помогите нам входить в дистрибьюторов и оптовые компании. Они почему-то нас “не хотят”.

Лариса занималась оптовой продажей необычных товаров, сама их выбирала по всему миру и гордилась тем, что все темы товаров в ее компании были очень актуальными, востребованными и модными.

В момент ее обращения у компании уже была своя клиентская база, но только в прямом канале продаж. “Войти” в дистрибьюторов или крупных оптовиков никак не удавалось, хотя весь отдел продаж ежедневно работал только на эту задачу.

Некогда “взятые” розничные магазины, которых было не так много, были весьма статусные, известные, приносили стабильный небольшой доход. Новых клиентов из розницы особо не искали, потому что была команда на “взятие крупных клиентов-оптовиков”. Пополнение розничных клиентов шло, что называется “самокатом” — кто обратился, конечно же обслуживали.

 

Почему вам отказывают, на ваш взгляд?…

 

Я спросила у Ларисы: “Как давно ваш отдел продаж работает на задачу “войти” в оптовиков и дистрибьюторов?” Она ответила, что почти год ведутся переговоры с некоторыми ключевыми игроками рынка, а многие дистрибьюторы уже отказались сотрудничать.

Я задала следующий вопрос: “Почему вам отказывают, на ваш взгляд?”. Она пояснила, что у крупных дистрибьюторов очень завышенные требования к Поставщикам, что они требуют много рекламы, которой у компании Ларисы нет, много денег на различные акции, хотят чтобы продукция была раскрученная и популярная.

“И что вы отвечаете им?” — снова спросила я. Она увлеченно рассказала то, во что верила сама и все ее сотрудники, что товар уникален, и что он продает сам себя, потому что аналогов на рынке России нет, и что он не нуждается в дополнительной рекламе, потому что для потребителей это просто “спасение и панацея от всех бед”.

“А почему вы хотите попасть к крупным дистрибьюторам и сейчас все ваши менеджеры нацелены только на этот процесс, несмотря на то, что уже год почти нет никаких результатов?” — не унималась я, продолжая коучинг руководителя.

Лариса с недоумением посмотрела на меня и несколько помедлив ответила:”Ну ведь здесь все понятно! У них очень большая база контрагентов, под ними огромная сеть розницы и сетевой розницы по всей России. Налаженная логистика, свои торговые представители, чего нет у нас. Если мы попадем к ним в прайс-лист, то нас будут “махом” покупать все их клиенты. Конечно они для нас решение всех вопросов!”

 

Вы претендуете на их Ресурсы?

 

“Правильно ли я понимаю, что вы претендуете на их ресурсы, на то, что у них создано и отлажено годами?” — задала я вопрос. Лариса тут же, с некоторым раздражением ответила: “Ну конечно” ведь это так очевидно!”

“Хорошо, ваша выгода понятна — у них есть свои ресурсы, а вы их хотите заполучить. А теперь скажите мне, какова выгода дистрибьюторов работать с вами? Какие ресурсы от вас они могут получить?” — это был следующий вопрос, который не понравился Ларисе.

“Мы даем качественный товар, интересный для потребителя!” — отрезала она.

“Но ведь не только вы даете качественный товар на рынке? Есть и другие компании, которые помимо хорошего товара предлагают дистрибьюторам и другие свои ресурсы, как бы на обмен. Да это и рекламная поддержка, оплата выделенных отделов торговых представителей на базе дистрибьютора для продвижения своего товара по их сети и многое другое. Почему дистрибьютор должен отказать им, а взять ваш замечательный товар, вложить свои силы, свои ресурсы в его раскрутку и сделать вам продажи? “

Лариса посмотрела на меня и патриотично заявила: “Что вы хотите сказать? что нам не суждено продаваться оптом? Мы все равно будем “пробиваться” к ним и когда-то все же “пробьемся”.

 

Короткая притча про дворника.

 

Я отвлекла Ларису и рассказала ей коротенькую современную притчу: “Жил был один парень, жил он в России. Он был очень хорош собой: умный, воспитанный, красивый, мускулистый и просто очень хороший человек.

И так случилось в его жизни, что он стал работать дворником. Эта работа, конечно, не соответствовала всем его талантам и особенностям, но пока другого выхода не было, и он смиренно выполнял свою работу.

Но парень этот слышал, что надо ставить цели и достигать их, невзирая ни на что. Он поставил себе цель жениться на Анджелине Джоли, его любимой американской актрисе. Каждый день он представлял себе, как он стоит у алтаря с прекрасной актрисой. Каждый день, он собирал ее фотографии, вырезал их из журналов и клеил их на стене своей маленькой комнаты.

Время шло, но рядом с этим парнем все так и не появлялась его любимая и желанная женщина. Все вокруг советовали парню обратить внимание на других женщин, например, на Машу из соседнего подъезда, которая была весьма хороша. Так же советовали ему начать жить полной жизнью, а не проводить дни напролет около стены с фотографиями возлюбленной. Парень не слушал их и продолжал “пробиваться к своей цели”, ежедневно созерцая образ желанной”.

 

Кто есть дворник, а кто Анджелина Джоли?

 

Лариса рассмеялась и спросила: “Мы — этот красавец -дворник, а наша желанная Анджелина Джоли — это дистрибьюторы?”

Я порадовалась, что Лариса не обиделась, а рассмеялась. Дальше я обратила ее внимание на ее же слова “будем пробиваться” и “когда-нибудь все равно пробьемся”.

Слово “Когда-нибудь” — это как раз стратегия. Да, ставить такую цель необходимо и никто не говорит о том, что от этой “мечты” нужно отказываться.

Слово “пробиваемся” означает, что стоит барьер, который не видно как обойти, кроме как “пробиваться”, хотя год “пробиваний” не дал результата. Не поменяв действия, не поменяется и результат.

Значит, необходимо выставить короткие цели на пути к глобальной, стратегической цели и шаг за шагом идти вперед. Не “пробиваться”, а идти размеренным шагом.

 

Наращивать Ресурсы или “пробиваться”?

 

Из притчи про дворника я предложила сделать вывод: если бы парень по пути к своей цели жениться на актрисе, вместо созерцания на желанную, стал бы “наращивать ресурсы”, то возможно “когда-нибудь” актриса хотя бы стала его замечать, смогла бы увидеть в нем потенциального партнера.

А пока у дворника были очень малые ресурсы: инвентарь дворника, маленькая комнатка, низкая зарплата и полное отсутствие плана действий.

Дальше я предложила Ларисе оценить ресурсы ее компании. Ресурс дистрибьюторов она оценила очень хорошо и потому он стал ею желанным. Теперь нужно оценить “инвентарь дворника” и составить план по “наращиванию ресурсов”, чтобы стать “заметным и привлекательным” партнером для дистрибьюторов.

У Ларисы еще оставались сомнения, и наверное еще очень сильно работало убеждение “мы все равно пробьемся”, потому что отказаться от столь сладкой надежды решить все свои вопросы “махом”, как она говорила, все же не просто.

 

“Красавцев приходит пачками”… и что, нужно смириться?

 

Я еще раз помогла ей оценить ситуацию через упрощенную схему: “Лариса, представьте себе что вы — дистрибьютор. К вам приходит красавец-дворник (Поставщик, имеющий хороший товар, но больше ничего кроме него) и открыто вам говорит: “Я знаю, что у вас есть все то, что решит мои вопросы. Я знаю, что вы годами выстраивали это. Но я хочу получить все ваши “ценности” просто так, потому что я “красивый”. Все. Отдайте мне свое, чтобы мне было хорошо! Точка!”

Лариса снова улыбнулась и сказала: “Да, я понимаю что со стороны именно так и выглядит. Я также понимаю, что таких “красавцев” приходит пачками и все хотят получить, но не дать. Но мне ведь нечего дать взамен — нет денег на рекламу, на акции… Значит нужно смириться и дальше “мести двор?”

 

Составляем список Ресурсов компании

 

“Нет, смиряться не надо”, — сказала я, — “надо оценить свои ресурсы со стороны “что есть”, а не со стороны “чего нет”. Давайте все же сделаем список ваших ресурсов?”

 

Итак, что из ресурсов компании Ларисы попало в этот список:

 

  • Уникальный товар, не имеющий аналогов в России

 

  • Хороший оборудованный офис, многоканальные телефонные линии

 

  • Отдел продаж из 3 менеджеров

 

  • Отдел маркетинга из 4 человек (!!!)

 

  • Отдел логистики: три газели, склад

 

  • Качественные презентации, каталоги, красивые POS-материалы

 

  • Качественное потребительское позиционирование товара (не коммерческое) — о создании “коммерческого позиционирования” см. кейс здесь >>>

 

  • Сайт о продукции

 

  • Небольшие рекламные модули в отраслевых журналах

 

  • Перманентное участие в ежегодной отраслевой выставке

 

  • Имеющаяся клиентская база из “пафосных” розничных магазинов

 

  • Входящий не большой поток розничных точек, желающих работать с компанией

 

“Обычный инвентарь дворника” или делаем волшебную палочку из метлы?

 

Лариса уныло посмотрела на список и сказала: “Ничего нового я в нем не увидела”. Затем помолчав, она грустно улыбнулась и добавила: “Обычный инвентарь дворника”.

Я ответила: “Ну, из любой метлы можно сделать волшебную палочку. Давайте пойдем дальше. Но прежде я хочу задать вопрос: что еще нужно Дистрибьютору, кроме стандартных требований к рекламе, акционным программам и так далее? В чем суть их бизнеса?”

“Суть бизнеса — наращивать и поддерживать торговую сеть под собой, что делает их привлекательными для любых поставщиков” — быстро ответила Лариса.

 

Каверзный вопрос: вы готовы отдавать?

 

“Теперь внимание! Сейчас будет каверзный вопрос” — сказала я. “Вы готовы отдать дистрибьютору своих “пафосных контрагентов”, чтобы получить доступ к их большой торговой базе?”

Реакция Ларисы была ожидаема. Она моментально “отрефлексировала” по поводу слова “отдать” так: “Ну нет! “Жаба душит”. И потом, это единственный наш доход на сегодня”.

В ответе я разделила ее фразу на две части: “Жаба душит” и “Единственный наш доход”, пояснив, что отдавать сейчас своих розничных контрагентов, приносящих основной доход, действительно не целесообразно, вернее не своевременно, а вот на счет “жаба душит” — с этим нужно поработать.

Напомнив Ларисе, что с “пустыми руками” к дистрибьюторам они уже ходили и результат “на лицо”, я предложила все же представить картину, что если будут появляться новые контрагенты, готова ли Лариса их отдавать дистрибьютору, взамен на “вход” в его базу клиентов?

 

“Жаба душит” или “делим шкуру не убитого медведя”

 

Не смотря на то, что пока не было ни одного намека на то, что будут появляться новые контрагенты из розницы, “жаба” Ларису продолжала душить. Даже “шкуру не убитого медведя” делить не хотелось. Она сказала так: “Ну уж если мы будем сами привлекать розницу, то зачем нам ее отдавать дистрибьютору? Это же не выгодно! Нет, коль мы решимся работать сами напрямую с розницей — то она останется с нами, а работа с дистрибьюторами с повестки дня не снимается!”

Я рассказала Ларисе, что ее ответ вовсе не единственный и что так думают многие предприниматели малого бизнеса. Но это и есть тот самый ключевой момент, дальше которого мы не двинемся с места, потому что это и есть выбор стратегии, выстраивать которую так не любят малые бизнесмены.

Дальше я предложила обсудить разные стратегии и плюсы/минусы каждой из них.

 

О том, как была выстроена стратегия развития компании и как удалось “взять” Дистрибьюторов в продолжении “Как быть привлекательным для дистрибьюторов или “почему нас никто “не хочет? ЧАСТЬ 2” >>>

 

 

 

 

 

 

 

Бизнес-кейс: «Как “реанимировать” базу клиентов “чужими руками”? ЧАСТЬ2»

Бизнес-кейс: «Как “реанимировать” базу клиентов “чужими руками”? ЧАСТЬ2»

В первой части кейса я описала исходные данные состояния клиентской базы компании и то, как я вышла на создание “Удаленного отдела обучения для клиентов”.

Если кратко, то остановились мы там на том, что только “смекалистые” и опытные бизнес-тренеры быстро согласились на сотрудничество.

www.скачкова.рф, бизнес-кейсы, авто-продажи, акции для клиентов, кейсы:бизнес, обучение клиентов, позиционирование, построение дистрибуции, ценообразование

 

“Смекалистые” тренера и пример в их обучении

 

Таких “смекалистых” тренеров было несколько, что позволило буквально выстроить серию обучающих мастер-классов от разных спикеров.
Причем у каждого из них был свой набор “фишек” по обучению розницы, выстроена своя система продаж от мини-продуктов, так называемых продуктов “захвата”, до вполне зрелых полных курсов по всем вопросам ведения розничного бизнеса.
Мы повстречались с каждым из них, составили требования к продукту компании, что именно нужно подготовить, чтобы тренер мог предложить это как пример в своем обучении.

Я настояла именно на таком подходе, потому что любое полезное обучение, которое в процессе ссылается на определенный продукт, уже можно считать косвенными продажами, так называемый подход “soft sell” (мягкие продажи).

 

Среди материалов, на которые должен был ссылаться тренер, я придумала и создала следующее:

 

  1. “Старт-заказы”>>>
  2. Ценовых категорий для различных объемов закупок >>>
  3. Система “переводных заказов на дистрибьютора” >>>

 

Все это мы удачно “вшили” в тело обучающих мастер-классов бизнес-тренеров. Оставалось только две вещи: создать технические условия для вещания и, самый важный момент — привлечь аудиторию к обучению.

 

Собираем слушателей

 

Надо сказать, что коллектив компании, включая руководителей отделов, отнесся к моей затее весьма скептически. Они нисколько не ожидали, что клиентов из папки “мертвые” можно хоть чем-то заинтересовать.

Этот факт мне подтвердил то, что сами сотрудники, не первый день продающие товар компании, совсем не знают потребностей своих клиентов и причины прекращения сотрудничества с компанией.

Я создала серию емейл-писем и проконтролировала отправку маркетологом предложения по электронным адресам клиентов из папки “мертвые”, предложив всем сотрудникам “начать реанимацию “мертвых” клиентов”.

 

Предложение примерно звучало так:

 

В теме письма” Мы оплатили ваше обучение”

 

“Уважаемые коллеги, партнеры! Компания такая-то, понимая все сложности вашей работы с товарами категории Lux, оплатила серию мастер-классов на тему “Как поднять продажи дорогих товаров в розничном магазине”. Только для наших партнеров лучшие бизнес-тренера поделятся своими секретами высоких продаж дорогих товаров”.

 

Дальше шла информация организационного характера, где предлагалось перейти по ссылке и зарегистрироваться на первый мастер-класс.

 

Скептики стали активистами

 

Уже на следующий день поведение скептически настроенных сотрудников резко изменилось, как только они увидели количество зарегистрированных участников. Теперь они уже активнее продолжали рассылку, с любопытством наблюдая как растет количество участников.

Была подготовлена вебинарная площадка, отрепетировано подключение тренера в удаленном режиме, создана “Посадочная страница”, предлагающая первичную закупку самых ходовых позиций из товара компании (“Старт-заказы” на различные суммы).

Соблюдая интересы спикера также была подключена “Посадочная страница” бизнес-тренера, которая предлагала купить мини-курс “Увеличение продаж в розничном магазине”, в котором тренер делился “фишками” и конкретными инструментами по развитию розницы.

 

Веб-Мастер-класс состоялся

 

В назначенное время мастер-класс состоялся. Количество участников было весьма впечатляющим, так что все остались очень довольны. Уже с первого мастер-класса были заказаны “Старт-пакеты” товаров, а у бизнес-тренера количество продаж мини-курса оказалось даже выше, чем он предполагал.

Вдохновленный бизнес-тренер тут же стал предлагать различные подходы, например онлайн-опросы базы клиентов на тему, какое обучение еще необходимо розничным клиентам, предложил от себя серию статей и емейл-писем для рассылки и привлечения большего количества участников на последующие мастер-классы и вебинары.

 

В должностные обязанности маркетолога — организовывать обучение

 

В должностные обязанности маркетолога были внесены изменения и ему ставилось в задачу продолжать развивать “Удаленный отдел обучения”.

Я формализовала весь процесс создания и развития “Отдела обучения контрагентов”, описала алгоритм поиска бизнес-тренеров, создала несколько предложений коммерческого партнерства для разных тренеров, описала алгоритм работы по подготовке, проведению и post-мероприятиям для каждого вида обучения.

Эта формализация процесса давала компании возможность продолжение работы с запущенным “Отделом обучения” без привязки к сотрудникам, которые работали на тот момент в компании. При любой смене сотрудников, сам алгоритм работы этого направления всегда мог быть продолжен новыми сотрудниками. Это уже Активы компании.

Так же был описан процесс взаимодействия маркетолога и отдела продаж для быстрого выявления продаж старт-пакетов после каждого обучающего мастер-класса.

Описана обязанность отдела продаж давать обратную связь от клиентов, прошедших обучение, “заявки” от менеджеров по продажам на разработку новых мастер-классов и так далее. Полный пакет создания и внедрения “Удаленного отдела обучения для контрагентов”.

Внутри отдела продаж были созданы регламенты работы с новыми клиентами, купившие первичные старт-пакеты, описан алгоритм постепенного развития клиента, ввода новых позиций, акционные программы, мотивационные схемы для клиентов, система скидок для клиента при увеличении объема закупок.

 

Система обучения — для всех категорий клиентов

 

Когда я создавала систему обучения контрагентов, конечно я не подразумевала обучение только розничных торговых точек, потому что основная задача Бренда — это построение дистрибуции.

А с дистрибуцией у компании было совсем все плохо и пока она работала в основном только в прямом канале продаж. Ну, как говорится, что имеем с тем и работаем.

Однако, когда к системе обучения были подключены и другие клиенты, не только из папки “мертвые” (теперь уже папка называлась “Реанимация” и она понемногу уменьшалась), то рост продаж в торговых точках не заставил себя долго ждать.

 

Система захвата клиентов — через обучение

 

Постепенно обучение продажам дорогих товаров было переведено и в систему “захвата новых клиентов”. То есть владельцы торговых точек, которые пока не были знакомы с продукцией компании, сначала проходили бесплатные мастер-классы, а в конце “закрывались” на первичную закупку нового вида товара для них.

Так был создан дополнительный инструмент продаж, практически на автомате, с которым справлялся один маркетолог.
Но все же напомню, что задача ставилась создать количественную и качественную дистрибуцию для Бренда, поэтому саму модель обучения контрагентов и их сотрудников удалось развить и для других категорий клиентов.

Позже, по такой же схеме, было создано обучение для менеджеров отдела продаж оптовых и дистрибьюторских компаний. А в коммерческое предложение, которое предлагалось партнерам, уже была вложена дополнительная ценность от работы с Брендом в том, что помимо качественного товара, удачной ценовой политики, компания так же предлагает бесплатное обучение сотрудников партнеров.

 

Итак, чего же удалось добиться внедрением данного инструмента в работу компании?

 

  • Показать руководителю и сотрудникам компании, что есть над чем работать внутри самой компании. Обратить их внимание на другие методы привлечения клиентов через создание дополнительной ценности для своего продукта для более легкого входа в сотрудничество с клиентами.

 

  • Конечно же реанимировать отпавших клиентов и показать, что пока не будут решены вопросы сохранения и развития клиентов внутри, не стоит привлекать новых, чтобы терять их снова и снова.

 

  • Удалось замотивировать руководителя создавать внутренние Активы, создавать бизнес-инструменты для привлечения и удержания клиентов. Ведь только после того, как я показала живой интерес клиентов к обучению и создала весь маркетинговый механизм “мягких продаж” через систему обучения, появилось понимание того, что для продаж товара компании совсем нет никаких коммерческих методик, технологий, документации и т.д.

 

  • Через систему “Старт-заказов” удалось внедрить в традиционный бизнес актуальную методику онлайн-продаж, что значительно высвободило время менеджеров по работе с мелкими клиентами.

 

  • Удалось создать систему “переводных заказов” на дистрибьютора и начать все таки выстраивать дистрибьюцию по России. Любой мелкой торговой точке, которая решалась закупить “Старт-пакет” дорогой продукции, сразу предлагали назвать удобных для нее местных или федеральных оптовиков или дистрибьюторов. Таким образом, у менеджеров отдела продаж появлялся дополнительный список клиентов оптового канала, к которым можно было бы “зайти” с предложением, что называется “не с пустыми руками”, а с готовыми клиентами для передачи.

 

  • Были созданы “Ценовая политика” для различных категорий клиентов, акции на “захват” и на “взращивание” клиентов, акции для перевода клиентов в следующие ценовые категории и к дистрибьюторам. Из такой системы уже не сложно было создавать скрипты продаж для менеджеров, потому что уже было о чем говорить с клиентом, как его мотивировать к увеличению объема закупок.

 

  • Ну и наконец, началась реструктуризация компании, изменение функционала менеджерского состава, сотрудников отдела маркетинга, создание новых отделов с минимальными затратами.

 

Конечно, я не говорю о том, что все эти изменения должны начинаться именно с создания “Удаленного отдела обучения”. Это просто “кейс”, реальная история одного из моих клиентов.

 

Начинать изменения неважно с чего, можно и через обучение

 

Мне, например, неважно с чего начинать: с построения или реструктуризации отдела продаж, с разработки конкретной акции, с создания концепции проведения Выставки и реализации проекта буквально “под ключ”, с создания книги продаж, должностных инструкций или с любой “точки входа”, которую клиент видит правильной для своего бизнеса на данный момент.

Я все равно докажу руководителю, что все взаимосвязано и требует внутренней организации и создания правильных технологий.

Для меня главное убедить руководителя малого бизнеса в необходимости кардинальных изменений внутри компании. Убедить в том, что падение продаж вовсе не означает только кризис в Стране или в индустрии. В первую очередь это показатель кризиса внутри компании, показатель отсутствия механизмов развития, технологий и методов привлечения/удержания клиентов.

 

Вывод из истории

 

Данный кейс возможно, натолкнет кого-то из руководителей на мысль о том, что пора что-то менять внутри компании, и что всегда есть не только “денежные ресурсы” для “прорыва”.

Всегда! Возможно, вы их просто не видите.

 

Если вы хотите создать свою “Систему обучения” или найти другие “Точки входа” из имеющихся Ресурсов (а они у вас ВСЕГДА есть), с учетом особенности Вашего бизнеса (сфера деятельности любая, включая услуги!!!), то свяжитесь со мной и мы обсудим этапы совместной работы.

Форма для связи >>>
*В поле “Ваше сообщение» укажите намерение: “Создать Систему Обучения или другую Систему для развития”

 

 

 

 

 

Бизнес-кейс: Как “реанимировать” базу клиентов “чужими руками”? ЧАСТЬ1

Бизнес-кейс: Как “реанимировать” базу клиентов “чужими руками”? ЧАСТЬ1

www.скачкова.рф, бизнес-кейсы, бизнес-тренер, система обучения, партнерские программы, построение дистрибуции

Многим компаниям известен такой список клиентов: “живые”, “полуживые”, “мертвые”. Причем такое название клиентов и такая вот “категоризация” клиентов мне встречалась довольно часто.

Ну что ж, живые/полуживые/мертвые клиенты могут быть переведены в другой статус, получить правильные названия, но можно и поиграть с той же предлагаемой терминологией.

 

Исходные данные о компании

 

Одна компания, которая имела свой бренд, занималась построением дистрибуции по России, правда весьма неудачным построением, имела вот такой список клиентов. Причем всех устраивала терминология и никого не смущал вопрос, что “мертвые” клиенты когда-то были “живыми”, то есть приобретали продукцию ежемесячно, затем становились “полуживыми”, покупали товар раз в два месяца, а затем и полностью прекращали закупки. Именно они уже считались “мертвыми”.

Когда ко мне обратилась за помощью собственница этого небольшого бизнеса, Евгения, женщина средних лет, то особое внимание я обратила на то, что она и не скрывала, что совсем не понимает продажи и страшно не любит ими заниматься. Она разрабатывала новые продукты, легко создавала цепочки от размещения заказов на производство, то есть контрактное производство в других странах, “творила” реально интересные и актуальные продукты. На этом все. Как только товар был доставлен в Россию и начинался процесс продаж — тут все было сложно и именно поэтому продажи никак не могли возрастать.

 

Честный собственник

 

Ее честность в вопросе не знания процесса продвижения и продаж скорее меня порадовала, чем огорчила. Гораздо труднее помочь тем, кто считает себя “Гуру” продаж, а результаты “кричат” об обратном. В этом случае даже не хочется помогать, потому что сначала придется разуверить Гуру в супер компетенциях, а потом только приступать к процессу изменений. Поэтому я охотно взялась за этот проект.

Основной вопрос ее был, как и у многих предпринимателей в том, как привлекать новых контрагентов и повысить продажи.

 

Провести Диагностику клиентской базы

 

Я предложила Евгении провести диагностику именно клиентской базы, чтобы понять, почему же появились такие названия категорий клиентов и в чем здесь есть потенциал. Ведь для того, чтобы привлечь новых контрагентов, нужно понимать, почему бывшие клиенты ушли от сотрудничества.

Первым делом меня интересовал количественный показатель. Сколько клиентов остается в статусе “живых”, сколько уже сейчас “полуживые”, и сколько за определенный отрезок времени контрагентов ушли в позицию “мертвых”.

Надо сказать, что статистику вывести было сложновато, потому что особый учет клиентов не велся. Евгения с гордостью объявляла, что все клиенты зафиксированы в программе 1 “С” и что другой надобности в фиксации клиентов она не видит. С чем я конечно не согласилась, но работаем с тем что есть.

Диагностика дала весьма плачевные результаты и выведен был определенный алгоритм “умирания” клиентов. Сначала клиентов “затоваривали по полной”, видимо менеджерам очень нужны были % от продаж, что я считаю не верной мотивацией. Затем клиенты, по всей видимости “не выруливающие” продажи закупленного товара, становились буквально через 2 месяца уже “полуживыми” и следом они активно пополняли папку “мертвые клиенты”.

 

Почему много “мертвых клиентов”

 

Итак, папка “мертвые клиенты” была буквально переполненной, в “живых” оставались несколько клиентов, которые давали основной доход — а это уже зона риска для бизнеса. Потому что эти основные клиенты так же должны были скоро пройти весь алгоритм “вымирания”и тогда компания осталась бы совсем “на бобах”. С полуживыми было все понятно, можно было даже спрогнозировать, когда они попадут в папку “мертвых”.

Мне оставалось выяснить, почему клиенты так быстро “выдыхаются” и что с этим можно сделать. Повторюсь, привлечение новых контрагентов подразумевает определенные усилия. А стоит ли их прикладывать, если у каждого входящего клиента уже четко определено его будущее? Если каждый входящий клиент быстро проходит алгоритм “умирания”?

 

“Обзвон мертвых клиентов”

 

Я начала обзвон клиентов из папки “мертвые”. Просто представлялась Коммерческим директором компании и говорила, что собственник бизнеса обеспокоен тем, что они прекратили сотрудничество и попросила меня узнать в чем есть проблема.

Я не плохо “подключаюсь” в переговорах к “болям” клиентов, умею “разговорить даже мертвого”, как говорят, и это дало свои плоды. В целом клиентам очень нравился продукт. Многие даже признались, что для себя лично они его приобретают и очень довольны качеством товара. Тем не менее, довольно открыто и просто каждый из них пояснил, что продавать дорогой товар трудно, что не только эту вип-продукцию, но и другие товары категории Lux им довольно сложно продавать. Нет навыков и умения продавать дорогой товар. Причем как нет навыков у самих владельцев торговых точек, так, естественно, и у продавцов магазинов.

 

Проблема в продаже дорогих товаров

 

Итак, диагностика дала следующий материал: товар нравится, клиенты сами являются лояльными покупателями товара данного Бренда, но вот как его продавать — не знают, хотя понимают, что дорогой товар выгоднее продавать для торговой точки, так как маржа выше, чем, например продать “вагон спичек”, а получить минимальный доход (фраза самих владельцев торговых точек). Именно поэтому произошел разрыв в сотрудничестве.

Выявилась проблема не самого Бренда, а в целом проблема рынка прямых продаж, который нуждается в обучении продаж дорогих товаров.

 

Мониторинг обучающих услуг

 

Дальше я пошла по пути мониторинга рынка обучающих услуг, который предлагает обучение владельцам розничных торговых точек по продвижению и продаже высоко маржинальных дорогих товаров.

Стоимость стандартного курса обучения была достаточно высока, чтобы данной услугой воспользовались все потенциальные клиенты моего заказчика. Но в описании курса можно было увидеть, чему именно учат на данных дорогостоящих курсах.

Все логично, достаточно технологично, включая даже психологический блок для управленцев розницы. Пси-поддержка была именно в том, что “не считайте деньги своих клиентов, позвольте им самим выбрать, насколько дорогой товар они хотят купить. Просто помогите им в выборе”.

 

Где найти ресурс для обучения клиентов?

 

Вывод следующий: если бы клиенты могли и умели продавать дорогие товары, то данный Бренд контрагенты с удовольствием бы видели на полках своих розничных торговых точек.

Могла ли компания, которая обратилась ко мне за помощью, предоставить, как дополнительную ценность к продукции еще и обучение продажам luxury-товаров? Нет, не могла. Нет ресурса. Обычный набор офисных сотрудников, слабенький маркетолог, простые “продажники”.

Где найти Ресурс по обучению и как получить его, не обременив свой бюджет?

 

Что такое ресурсы компании?

 

Возвращаюсь к своей любимой теме — “Ресурсы компании”. К Ресурсам я отношу не только денежный ресурс. Понятно, что если у тебя есть денежные ресурсы, ты можешь пригласить любых специалистов, или организовать свой отдел обучения для контрагентов, но мы все-таки говорим про малый бизнес и про компании которые или в кризисе, или на старте.

К вопросу Ресурсов я подхожу так: что необходимо для развития, какие есть ресурсы на данный момент, каких нет и где взять те ресурсы, которых нет, но очень надо их найти. Этого достаточно, чтобы просто сфокусироваться на задаче и… искать у кого они есть (ресурсы) и на что мы их можем обменять.

 

Что нужно бизнес-тренерам?

 

На рынке обучающих услуг для бизнеса есть множество профессиональных игроков, причем как компаний, так и “ремесленником”, кто свой опыт уже конвертирует в инфопродукты, онлайн обучение и так далее.

Что нужно таким бизнес-тренерам, которые знают, как поднять продажи высоко маржинальных товаров? Все просто. Как и любому другому бизнесу — клиентская база. У моего клиента эта клиентская база была.

И это выгодный ресурс, который можно обменять на нужную услугу. Да, она (клиентская база) для данного бизнеса была в папке “мертвые”, но все же оставались личные контакты владельцев точек традиционной розницы, выявленный интерес к продукции, явное желание начать продавать качественный дорогой товар.

Ну вот “не случились” у них продажи, по причинам вышеперечисленным. Эта та категория клиентов, которая весьма интересна бизнес-тренерам в этой теме.

 

Предложения для “учителей”

 

Я составила список бизнес-тренеров, которые уже имели свои курсы, инфопродукты, свой е-маркетинг и полностью готовую схему продаж. Каждому из них разослала предложение о сотрудничестве.

 

Оно было сформировано примерно таким образом:

 

“Мы, компания такая-то, имеем клиентскую базу из стольких-то клиентов. Основная проблема в продажах у наших контрагентов — не умение продавать дорогой товар. В настоящий момент наша компания приняла решение не создавать свой отдел обучения, а привлечь партнеров, которые очень профессиональны в данной теме, и объединить усилия. Предлагаем вам начать серию обучающих мастер-классов для наших контрагентов. Со своей стороны обеспечим всю организационную часть по онлайн-вещанию ваших мастер-классов, так как наша клиентская база — контрагенты различных регионов России. Готовы рассмотреть ваши требования к организации процесса, готовы провести подготовительную сессию на предмет приведения в пример в ваших мастер-классах наших продуктов и наших акционных программ. Как мы видим, взамен на ваши первичные бесплатные мастер-классы, наши контрагенты будут готовы покупать ваши обучающие курсы, инфопродукты, консультации и т.д.”

 

Две категории бизнес-тренеров

 

Как я и ожидала, отклик на предложение сразу разделил бизнес-тренеров на две категории. Одни, на мой взгляд менее опытные именно в вопросах само продвижения, очень долго пытались торговаться, требовать оплаты за их услуги, предлагали написать тренинги конкретно под продукцию компании, тем самым были сразу отклонены.

Другая категория напротив, очень быстро смекнули, что такое предложение давало им большую готовую базу клиентов, расширение их потенциальных слушателей, да еще готовую команду организаторов онлайн-вещания, на что собственно я и рассчитывала.

Именно с этой категорией «смекалистых» мы создали первый набор обучающих программ, что дало весьма положительные результаты.

 

Об этом подробно в «Как “реанимировать” базу клиентов “чужими руками”? ЧАСТЬ2 >>>

Бизнес-кейс: «Старт-заказы или как соединить не соединяемое, решив массу внутренних задач компании»

Бизнес-кейс: «Старт-заказы или как соединить не соединяемое, решив массу внутренних задач компании»

www.скачкова.рф, бизнес-кейсы, авто-продажи, акции для клиентов, обучение клиентов, построение дистрибуции, старт-заказы, ценообразование

Многие предприниматели малого бизнеса уже готовы начинать изменения в своем бизнесе, но часто просто не знают с чего начать. И действительно, в бизнесе столько системных процессов работает одновременно, что “начать разматывать клубок” самостоятельно бывает достаточно трудно.

Самое интересное, что изменения внутри компании часто предлагают сами клиенты. Именно они приносят запросы, которые наталкивают на мысли куда идти и что делать. Нужно просто научиться их слушать, не игнорировать, и понимать, что раз пришел запрос от клиента, значит компания вполне может с ним справиться и что это и есть вектор развития.

 

История возникновения “Старт-заказов»

 

История возникновения “Старт-заказов началась именно с такого запроса от клиента, который менеджер по продажам обязан был зафиксировать в “Журнале Ситуаций”.

Я ежедневно анализировала все записи “Журнала Ситуаций”, и после анализа задавала вопросы авторам записей, чтобы как говориться добавить записи чуть-чуть эмоций из рассказа автора.

В данном случае эмоции автора просто зашкаливали и вся их суть сводилась к возмущению тем, какие тупые бывают клиенты.

Менеджер по продажам Светлана, которая сделала пометку о не стандартном запросе клиента, очень красочно рассказала, что ей попался не адекватный клиент, который, настоятельно требовал отправить ему Старт-заказ.

На запрос дать старт-заказ, Светлана отправила клиенту обычный прайс-лист и была крайне удивлена, когда клиент (взрослый мужчина, достаточно самоуверенный, имеющий небольшую сетку магазинов) отчитал ее и назвал ее работу не профессиональной. Он снова потребовал прислать ему Старт-заказ, не объясняя менеджеру чего же, он от нее хочет.

Светлана не осмелилась спросить у клиента, что означает старт-заказ, потому что демонстрировала, что она все же профессионал, вопреки его замечаниям. Надо отдать должное Светлане, прежде чем объявить клиента “не адекватным”, она перевернула весь интернет, но так и не нашла определения, что же такое старт-заказ.

Так как было понятно, что Светлану ни что на свете не заставит снова связаться с клиентом, я взяла эту функцию на себя.

 

Звонок «злому» клиенту

 

Я позвонила клиенту и с первых минут общения поняла, почему Светлана была готова даже уволиться, только бы не контактировать больше с этим человеком. Мужчина взял слово и держал его буквально минут десять. Весь его спитч был посвящен не профессионализму компании моего заказчика и ее сотрудников, тому, что даже таких элементарных вещей как старт-заказ никто не знает. Но в отличие от Светланы, я была спокойна и очень внимательно слушала, как он себя ругает — эта информация пригодиться, когда компания начнет с ним работать, будет ясно, что от него ожидать.

Я понимала, что перебивать бессмысленно, так как пока человек сам себя не отчитает, используя как зеркало оппонента, он не будет удовлетворен, а с неудовлетворенным человеком каши не сваришь. Когда мужчина закончил зеркальный акт самобичевания мы перешли к делу.

Я задала клиенту вопрос:

“Почему вы хотите видеть “старт-заказы”, а не сформируете любой заказ из предложенного прайс-листа?”. На это последовала еще небольшая порция текста про не профессионализм, но уже в более спокойной форме. Затем клиент пояснил, что причин несколько.

Первая причина в том, что он не должен “копаться” во всех прайс-листах всех Поставщиков, у него их слишком много — это святая обязанность Поставщика сделать эту работу за клиента.

Вторая причина была в том, что товар для него новый, не известный, и он хочет абсолютно без риска ввести новый продукт на полки своих 6 магазинов. Поэтому он требует старт-заказы на разные суммы, состоящие только из хитов продаж, только из самых продающихся позиций.

Я сказала клиенту, что его требования вполне обоснованы, поблагодарила за запрос и отметила, что действительно пока в компании не существовало системы старт-заказов, но только для него мы немедленно приступим к их созданию. Затем я попросила клиента не ругать Светлану, так как она очень расстроена тем, что не смогла ему дать то, что он требуете, но это заслуга не ее, а компании. Клиент был весьма польщен всем услышанным и простил Светлану, заверив меня, что Светлана отныне будет в его лице иметь самого лучшего клиента.

Далее я задала ему еще несколько вопросов:

  • какова площадь торговых точек клиента, каков ежедневный трафик,
  • какова в среднем конвертация посетителей в покупатели и так далее.

Я пояснила, что это поможет нам сделать рекомендацию клиенту какой именно старт-заказ нужен для каждой торговой точки, учитывая опыт продаж подобных магазинов, и какой прогноз можно сделать по срокам продаж каждого “старт-заказа”.

Клиент не смог на них ответить (к вопросу о не профессионализме, в котором клиент упрекал Светлану — чистейшей воды Проекция своих слабых сторон вовне), но охотно пообещал “побежать и подготовить информацию”.

 

Интересная задачка

 

Итак! Как говорится прилетела интересная задачка.

Из всего сказанного клиентом я отметила две фразы, которые сразу собиралась использовать в новом коммерческом предложении.

Первая фраза: “не должен копаться во всех прайс-листах” — эту фразу можно было бы использовать как УТП (Уникальное Торговое Предложение) для новых клиентов, когда менеджеры будут презентовать начало сотрудничества с компанией.

Это из категории “Сервисной политики компании”, которую я позже создала и вставила как раздел в созданное мной “Положение о Маркетинговой Политике Компании”.

То есть суть посыла могла бы быть такой: “Мы экономим ваше время на формирование заказа, потому что знаем что у вас большое количество Поставщиков, и сами составили все варианты “старт-заказов” — вам остается только выбрать”.

Вторая фраза: “ хочет абсолютно без риска ввести новый продукт на полки” — что также попадало в УТП для входа в новых клиентов, помогло бы убрать барьер клиентов и их страхи в закупке новых продуктов.

 

Системный подход в решении задачи

 

Я люблю рассматривать комплексно и системно любую задачу, которую собираюсь решать. Поэтому, я сразу задаю себе такой вопрос: “В чем еще может помочь создание таких “старт-заказов?”. Такой фокус сразу заставляет мозг искать ответ на поставленный вопрос и ответы приходят очень быстро. Тут же всплыли в памяти и другие записи из “Журнала ситуаций” и из других моих инструментов диагностики по всем направлениям деятельности компании.

 

Ответы были следующие:

 

1. Большая потеря времени на так называемый Pre-sale период. Первичный контакт, презентация товара и условий сотрудничества, размер минимальной партии закупок, информация о возможных скидках, акциях и так далее. Зачастую общение не заканчивается сделкой, особенно так бывает именно с мелкими клиентами. Это просто ознакомление с Поставщиком и его условиями. Причем обратной контактной информации не выдается, информации о статусе и возможностях контактера очень мало, анализировать запросы трудно, как впрочем и продолжать “мягкие продажи” тоже, так как нет все тех же контактов.

 

Задача №1: максимально освободить менеджеров от ежедневной “говорильни в одностороннем режиме”, оставить только функционал выявления статуса клиента и другой рабочей информации, но при этом не терять потенциальных мелких клиентов, получить возможность продолжать работу по взращиванию лида.

 

2. Большая потеря времени менеджеров на оформление первичных процедур сотрудничества — договор, составление заказа, согласование, пояснение почему нужны те или иные позиции и так далее. Это забирает львиную долю рабочего времени, причем одинаково как для крупного клиента с большим заказом, так и для мелкого. Менеджеры не хотят возиться с мелкими заказами, учитывая свой интерес (мотивация “процент от продаж”) и часто их сливают . Слив мелких клиентов для компании не выгоден, так как есть система взращивания клиента и любого клиента можно спокойно довести до крупного и выгодного.

 

Задача № 2: нужно перевести всю ручную работу, которую менеджер делает из раза в раз в автоматический режим. Таким образом избежать Слива мелких клиентов.

 

Задача № 3: нужно уйти от длительной процедуры составления/ подписания Договора и создать систему авто продаж для мелких клиентов, минуя договор.

 

3. Следующая “порция” потери времени — процедура сопровождения сделки: создание счета на оплату по заказу, отправка счета клиенту, ожидание оплаты, после получения оплаты заявка на склад сформировать заказ, контроль получения клиентом товара и так далее.

 

Задача № 4: нужно создать систему авто-оплат готовых пакетов товаров, при котором клиент сам заполняет свои реквизиты и всю необходимую для сделки информацию. Таким образом сократить потери времени менеджера на процедуры сопровождения сделки

 

Начинаем создавать “рабочий инструмент”

 

Итак! Задача из статуса “удовлетворить требования одного клиента”, перешла в статус “создать инструмент в целом для работы с клиентами и оптимизировать работу отдела продаж”.

Я дала задание всем менеджерам составить примерные старт-заказы, основываясь на опыте их работы с существующими клиентами. Они должны были создать хит-заказы из самых ходовых позиций, указать количество каждой SKU в заказе и примерные сроки продаж подобного заказа в торговых точках разного уровня. Я уточнила, что заказы должны быть на разные суммы — от минимальной суммы закупки, до среднего и крупного заказа, причем с обоснованием, в каком случае тот или иной заказ будет продан быстро.

От каждого менеджера достаточно быстро пришли пакетные решения, так как они очень часто и по долгу обсуждали каждый заказ и по просьбе и обоснованиям клиента вычеркивали/вписывали товарные позиции. То есть опыт ежедневного составления заказов и большая потеря времени менеджеров на такие процедуры в данном случает пригодился, как говорится “минусы конвертировались в плюсы”.

Получился достаточно интересный список Старт-заказов, а из сопроводительных комментариев менеджеров я создала “Инструкцию по закупкам для нового клиента”, где были рекомендации о выборе того или иного старт-заказа”, учитывая особенности торговой точки клиента.

Так же я добавила к каждому заказу сумму профита клиента, чтобы он сразу мог видеть стоимость закупки и получаемую от нее прибыль при продаже всего заказа.

К это информации я дописала еще документ, в котором были указаны все условия дальнейшего сотрудничества, все ответы на вопросы Pre-sale периода.

 

Остается “Дело за малым” — как организовать процесс продаж в автоматическом режиме?

 

Интересен тот факт, что традиционный бизнес использует только традиционные приемы работы, не пытаясь соединять инструменты продаж других бизнесом. В данный момент я говорю об инструментах “Инфобизнеса”.

Цель инфобизнеса” — продать интеллектуальные товары в цифровом виде”, практически на автомате”, не используя ни единого прямого касания с клиентом. То есть нет звонком, рассылки в ручную коммерческих предложений, выписки в ручную счетов на оплату и прочих процессов, задействованных в традиционном бизнесе.

Задачи инфо бизнесмена — минимум затраченного времени, максимальное количество продаж, получение контактов клиентов и потенциальных клиентов, чтобы в дальнейшем продавать новые цифровые товары.

У меня такая же задача в отделе продаж традиционного бизнеса моего заказчика: минимум затраченного времени менеджера на работу с мелкими клиентами, максимальное количество продаж, сбор контактов для последующих “мягких продаж” потенциальному клиенту.

 

Соединяем не соединяемое

 

Достаточно быстро были созданы аккаунты компании на площадках для авто продаж, созданы Посадочные страницы для разных категорий клиентов и под разные цели:

 

Цель № 1 — получить контакты потенциальных клиентов и сократить время работы менеджеров в режиме “ экскурсия по компании”. Для этого была создана Посадочная страница, где были указаны все прелести того, что даст полученная информация для потенциального клиента. Предложение клиентам получить не только условия сотрудничества, писание старт-заказов, акций, но и полезные материалы для деятельности клиента: видео ролики, отчеты, инструкции, рекомендации и прочее. Предлагалось лишь внести контактные данные, статус отправителя и его бизнеса, и нажать кнопку “Получить сейчас”

 

Цель № 2: — оформление заказа. На Посадочной странице были указаны все категории Старт-заказов, суммы заказов, рекомендации для кого данный старт-заказ может быть полезным и также призыв к действию — “Заказать и оплатить сейчас”.

 

Тестируем на “злом клиенте”

 

К тому времени, как все было создано созрел” и наш герой рассказа, который заварил всю эту кашу. Он уже организовал процесс сбора данных по всем своим точкам, вероятно которого до сих пор тоже не было, изучил все старт-заказы и рекомендации по каждому из них и был готов сделать заказ на каждую торговую точку отдельно, с условием доставки в каждую точку. Старт-заказы были на разные суммы: от минимального, до достаточно приличного заказа.

Ему и выпала честь первой покупки (так уж получилось, что именно он был первым, хотя с момента нашего первого контакта прошло достаточно времени — он созревал, а мы автоматизировались)

Тест прошел вполне удачно, особо его порадовал момент, что в веб-версии авто-продаж уже были заложены юридические аспекты сделки, не требующие заключения договора поставками.

 

Подводим итоги

 

Итак! Подводя итоги я бы хотела разделить пользу от создания старт-заказов на две части: куда и как их удобно применять и без создания авто продаж и отдельно освятить выгоду от авто продаж.

 

Применение Старт-заказов

 

1.Первичный контакт “звонок” — менеджерам поставлена была задача сразу получить контакты от звонящего, узнавать статус его компании, цели и намерения потенциального клиента.

  • Если это удавалось, и видно было что это мелкий клиент, то отправлялась ссылка на страницу по условиям и другим полезным материалам. Дальше уже включался в работу емейл-маркетинг, подогревающий клиента к закупке старт-заказов и был свой ответственный по контролю над этим процессом.

 

  • Если не удавалось и клиент категорически отказывался от предоставления информации о компании и своих контактах, что лишний раз подтверждало намерение клиента “просто поинтересоваться”, то клиент отправлялся на сайт компании, в раздел где была такая же страница захвата.

 

2. Первичный контакт “запрос на сайте” — чаще всего все запросы сводились к одной единственной просьбе — выслать условия сотрудничества. В ответ им обычно просто высылали прайс-лист, после чего клиент благополучно пропадал

созданный пакет старт-заказы + (вся сопровождающая информация) теперь отправлялся клиентам на такие запросы, после чего ставился регламент, через какое время отрабатывать запрос звонком.

 

3. В работе менеджеров по “исходящим звонкам”, в их скрипты была заложена вся информация о старт-заказах, о том, что компания позаботились о них и сама выполнила всю работу по началу без рискового сотрудничества. После чего отправлялись файлы на просмотр. Это позволяло снять барьер входа в новых контрагентов.

 

4. В работе полевых сотрудников, торговых представителей, агентов использовалась красочно оформленная печатная версия старт-заказов, инструкций-мотиваторов и других коммерческих инструментов, что позволяло быстрее продвинуть клиента к сделке.

 

5. В системе обучения потенциальных клиентов использовался также прием старт-заказов (см. кейс Как “реанимировать” базу клиентов “чужими руками”>>>)

 

6. В системе переводных заказов на дистрибьютора использовалась эта схема, так как основной задачей было передавать дистрибьютору готовых клиентов, кто уже хоть единожды попробовал продажи товара ( см. кейс “Как быть привлекательным для дистрибьюторов или “почему нас никто “не хочет”? >>> )

 

Применение старт-заказов и авто-продаж

 

Для решения вопросов по оптимизации затрат рабочего времени менеджеров, которое должно быть выделено на поиск новых клиентов и развитие существующих — авто- продажи вполне эффективны. Другой вопрос в том, что пока старт-заказы, описанные здесь, решали задачу входа в клиента, то есть выполняли функцию быстрой мотивации клиента и ускоряли первичную сделку.

Но как только были запущены авто продажи для мелких клиентов, появилось желание у моего заказчика оптимизировать и работу с постоянными крупными клиентами, что вполне логично.

Для этих целей я уже применила другой подход автоматизации продаж: инициировала создание внутреннего интернет-магазина для корпоративных клиентов, интеграцию интернет-магазина с программой 1С, наладила работу внутреннего общения с клиентами через их личные кабинеты и так далее. Это уже совсем другая история.

Тем не менее, тему старт-заказов + авто продажи можно использовать и в других бизнесах, начиная с услуговых компаний, заканчивая компаниями, которые продают “разово” товар, без повторных продаж, а “старт-заказы” можно сделать даже из одноименного товара, просто добавить различную его комплектацию.

Итак! Я поделилась конкретным примером из своего опыта и надеюсь кого-то это вдохновит на соединение не соединяемого, на создание старт-заказов, а главное, на внимание к запросам клиентов. Иногда они несут такую ценную информацию и сами генерят для нас идеи.

 

Если вы хотите создать систему “Стар-заказов” и применить этот метод во всех направлениях системы продаж, с учетом особенностей Вашего бизнеса (сфера деятельности любая, включая услуги!!!), то свяжитесь со мной и мы обсудим этапы совместной работы.

 

Форма для связи >>>
*В поле «Ваше сообщение» укажите намерение: “Создать Систему “Стар-Заказов”

 

 

 

 

Бизнес-кейс: «Ценовая Политика или как Ценовые Категории повысили продажи компании. ЧАСТЬ2»

Бизнес-кейс: «Ценовая Политика или как Ценовые Категории повысили продажи компании. ЧАСТЬ2»

В первой части кейса Ценовая политика были разобраны основные составляющие документа.

Теперь перейдем к созданию документа “Ценовая политика компании”.

www.скачкова.рф: бизнес-кейсы, кредитная политика, построение дистрибуции, система скидок, ценовая политика, ценообразование

Здесь я опишу все сложности в создании единого документа и как я их решила.
Просто опишу ход своих мыслей. Итак! Продолжаем!

Начинаем создавать документ “Ценовая политика”. Оставалось “дело за малым”:

  • Определить пределы, выяснить какая максимальная скидка может быть дана и выявить условия, при которых такая скидка оставляет продажи рентабельными.

 

  • Собрать все это в единый документ и придать ему некую форму.

 

 

 

Расчеты для создания шкалы скидок

 

Я попросила руководителя рассчитать максимальную скидку от оптового прайс-листа, которая по его расчетам все равно дает рентабельность продаж и указать, какой объем закупок должен быть, чтобы контрагент мог получить такую скидку.

Сразу не получалось сделать так, чтобы еще и создать резервную скидку, о которой я просила (я поясню ее применение позже). Тогда я предложила немного поднять цены в оптовом прайс-листе, что в целом вполне можно было сделать, и тогда все мои пожелания были выполнены, с учетом рентабельности продаж даже с самой глубокой скидкой.

Получив расчеты, я отметила по шкале скидок “нулевую отметку” и “максимальную отметку” скидок.

“Нулевая отметка скидки” — это был стандартный оптовый прайс-лист, позволяющий контрагенту иметь нормальную, стандартную по рынку наценку.

“Максимальная отметка скидки” — это резервная скидка, которую мы назвали “козырной картой” и которая не должна была показываться всем клиентам. Это было право директора решать, кому и когда выдавать “козырную скидку” (подробнее о том, когда применялся “козырь” будет описано ниже)

Теперь, между этими крайними точками я должна была создать промежуточные категории и определить “ценовой шаг”.

Сразу в каждую категорию я указала наценку, которую получит розничный контрагент, чтобы было видно наглядно в цифрах, что повышение скидки для клиента значительно повышает его наценку и его профит.

 

Получилось вот что:

 

  • Ценовая категория “Стандарт” — скидка 0% (оптовый прайс-лист). Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х1, наценка 40 %
  • Ценовая категория “С” — скидка 5% от оптового прайс-листа. Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х2,наценка 47 %
  • Ценовая категория “B” — скидка 10% от оптового прайс-листа. Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х3, наценка 56 %
  • Ценовая категория “А” — скидка 15% от оптового прайс-листа. Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х4,наценка 65 %

 

Скрытые Ценовые Категории

 

  • Ценовая категория “АА” (два А) — скидка 20% от оптового прайс-листа. Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х5,наценка дистрибьюторская 25%
  • Ценовая категория “ААА” (три А) — скидка 25% от оптового прайс-листа. Объем закупки до такой-то суммы, назовем ее сумма Х6,наценка дистрибьюторская 33 %

 

К каждой Ценовой категории были добавлены, как я уже писала, количество “сэмплов” в процентном отношении от суммы закупки — 3%, и указана скидка на закупку сэмплов: категория “С” — 50%, Категория “В” — 60%, Категория “А” — 65 %, а на срытых категориях скидка на закупку “сэмплов” — 70% и 80%.

 

Отступление по делу

 

Думаю, что у некоторых опытных предпринимателей возникнет такое возражение: “Если это единый документ, по которому компания работает с мелкими, средними и крупными клиентами, то попробуйте вы предложить дистрибьютору, который готов взять первую партию, а она попадает в Ценовую категорию со скидкой ниже, чем привычная для дистрибьютора!

Интересно, как далеко вас пошлет дистрибьютор с вашей “Ценовой политикой”? У него есть своя ценовая политика, которая гласит: “Ниже такой-то скидки от опта даже не начинать работать”.

Я отвечу на такое справедливое возражение такой фразой: “Правила существуют для того, чтобы их нарушать”. Вопрос только в том, кто их нарушает, кто имеет такие полномочия отходить от принятых условий в частных случаях и как это “нарушение правил” выгодно продать контрагенту, в данном случае дистрибьютору.

Конечно я предусмотрела и такой факт, тем более мой клиент стоял на стадии только входа в дистрибьюторов и конечно, Ценовая политика, которая регулировала взаимоотношения со всеми участниками рынка, никак не должна была мне помешать в решении вопроса входа в оптовый канал сбыта.

 

Поэтому я разработала и “Правило отступления от правила”!

 

Что я имею ввиду? Дистрибьютору все равно высылалось коммерческое предложение с указанием всех Ценовых категорий, и в момент, когда контрагент был готов сказать, что с такой скидкой он работать не будет, выдвигалось предложение указать в “Договоре поставки” присвоение нужной категории, с приятной для него скидкой в “Авансовом режиме”.

То есть в условиях договора указывался срок, который сам дистрибьютор выбирал (но я рекомендовала 3 месяца), в который данная авансовая ценовая категория закреплялась за дистрибьютором, не смотря на то, что закупки пока были “на попробовать” и не соответствовали объемам данной категории.

Дальше в условиях указывалось, что по истечении срока в 3 месяца, стороны пересматривают Ценовую категорию по факту объемов закупок и уже присваиваемая категория закреплялась на “вечно” за контрагентом.

Вообще, я даже дистрибьюторов стимулировала переходить в следующие категории. Потому что у нас с руководителем уже была “резервная” категорию с максимальной скидкой, которая была даже больше той, которую обычно требуют дистрибьюторы.

И для того, чтобы у него всегда “оставался аппетит” и желание продвигать продукцию компании активнее, чтобы получить бОльшую скидку, эта резервная ценовая категория доставалась нами “как козырная карта”, если вдруг происходила “закупорка продаж” внутри его сети.

Такая “морковка” подстегивала желание клиента, и он проводил внутренние акции и мотивацию своего персонала на усиление продаж именно продукции компании.

Ну это я забежала вперед, рассказав уже реальный опыт, то, как было на самом деле, когда после входа в дистрибьюторов случались остановки и “остывания” в продажах. То есть нужно иметь “козырную карту”, только сразу ее никому не показывать. Пусть будет в резерве.

Ну и опять же, уже из опыта запуска этой системы могу сказать, что никто из дистрибьюторов уже не хотел возвращаться к той скидке, на которой они работают и с другими Поставщиками.

Поэтому единожды “вытащив козырную карту”, конечно, выдвигались дополнительные условия со стороны компании, а дистрибьютор держал слово по выполнению условий, только чтобы сохранить очень “вкусную” скидку.

Таким образом, увеличивая объемы продаж в разы, потеря на скидке весьма была оправдана и продукция покрывала все больше территорий по России. Например, через одного дистрибьютора с помощью “резервной скидки” компания вошла и в сеть контрагентов дистрибьютора в странах СНГ.

 

Документ “Ценовая политика” должен быть единым, но как быть с региональными продажами?

 

Я уже писала о моей “страсти” создавать инструменты, как “конструктор”, что называется “на все случаи жизни”. Тут у меня возник “ступор” на тему как применить ту же схему, но учитывать особенности региональных продаж и учесть потенциал региональных оптовиков и розницы.

Если ценовым категориям в закупках контрагентов Москвы и Московской области можно было установить определенный объем продаж, то такой объем продаж никаким образом не мог быть достигнут локальными дистрибьюторами, или региональными, так называемыми “местными”, ну или розницей регионов. У них в принципе нет такого потенциала на такой объем продаж.

И я ввела Коэффициент регионов. То есть, вся схема с расчетом “ценового шага” и скидок оставалась прежней, только в документе “Ценовая политика” я сразу “оговорилась”, что к каждому региону будет применен свой Коэффициент, учитывающий емкость региона.

Какой именно Коэффициент мне трудно было предугадать, так как опыта продаж по России у данной компании особо не было и вывести статистику я сразу не могла. Но меня устраивал такой подход, потому что на практике уже можно было бы рассчитать коэффициент из численности населения, уровня обеспеченности региона и по многим другим параметрам, которые я все равно собиралась оценивать.

Но чтобы не тормозить запуск системы, я уговорила себя ограничиться простой фразой “Будет применяться Коэффициент регионов в индивидуальном порядке”.

 

Оформляем в виде документа “Ценовая Политика компании”

 

Теперь нужно было все это перевести в какую-то Форму и создать документ.

Я решила придать Форму документу, как “малой книге” и использовать табличную форму демонстрации Ценовых категорий, с последующим описанием каждой из них.

Первый лист, после обложки имел “Содержание”, в котором было несколько пунктов:

 

  1. Ценовая политика Компании
  2. Ценовые категории на продукцию
  3. Прайс-лист на продукцию
  4. Ценовая категория Wellcome”
  5. Ценовая категория… (дальше перечислялись все категории в отдельной строке)
  6. Кредитная политика Компании
  7. Цели, задачи и мероприятия
  8. Форма и сроки оплаты
  9. Порядок предоставления отсрочки платежа
  10. Параметры Кредитной комиссии
  11. Условия получения товарного кредита

 

Итак! После вступительного слова, говорящего о предназначении документа, все Ценовые категории были собраны в таблицу, в каждой колонке Ценовой категории были указаны основные “знаковые цифры”, которые нужна для понимания всей сути “продвижения по ценовым категориям”.

Затем был размещен прайс-лист в условных единицах, а следом были подробно описаны все дополнительные преференции каждой ценовой категории, которые получал клиент от компании.

 

Взаимодействие сторон — обязательно

 

Обязательно в каждой категории был указан алгоритм взаимодействия сторон и условия перехода в следующую ценовую категорию.

Указать регламент перехода обязательно нужно, чтобы снова ни у кого не возникало вопросов. Например: “А как поступить с предыдущими партиями товара?” (например, в случае отсрочки). Часто задаваемый вопрос из практики: “Можно ли сделать “перерасчет” старой партии с учетом новой скидки?” Ответ: “ Нет, нельзя, потому что старая партия и привела вас к новой скидке”.

То есть все условия перехода, закрепления категории и условия, при которых категория понижается, обязательно должны быть прописаны. Тогда не будет никаких споров, а контрагенты будут стараться “удерживать” категорию, выполняя план объема закупок.

В кредитной политике были описаны все правила предоставления товарного кредита и другие важные моменты, чтобы все было прозрачно и понятно.

По сути, получился “двухсторонний” документ — для клиентов и для сотрудников. Теперь, когда возникали вопросы у продажников, их просто отправляли к документу, который теперь у каждого лежал на рабочем столе.

 

Запуск системы или как перейти от того, что есть, к тому, что хотим?

 

Конечно, созданная система предполагала, и период запуска и не все тут было просто. В частности, если существующих клиентов сразу перевести на эту систему — это означало бы“обрушить продажи”.

Потому что попробуйте забрать большие скидки у тех контрагентов, кто никогда, за всю историю работы с компанией, не выбирал нужных объемов, но до сих пор пользовался большими скидками . Это был бы разрыв отношений. Поэтому я предложила внедрить систему поэтапно.

Сначала она запускалась только на новых контрагентов, кто и не знал о других условиях и сразу уже шел по новой схеме.

Затем план был такой: когда наберется приличная масса “новых по новой схеме”, уже не будет большой потерей, если даже старых контрагентов, “сидевших на шоколадных условиях” не устроит новая схема.

Хотя я была уверена, что и старых мы не потеряем. Потому что к тому времени, я планировала “раскачать” потребительский спрос и понимала, что когда контрагенты увидят увеличение продаж продукции, то вряд ли они откажутся от запрашиваемого потребителями товара. Они осознают, что товар для них даже по новой схеме выгоден, он высокомаржинальный.

Так мы и сделали. И так оно и поучилось. Через определенное время, компания уже имела вход в оптовый канал, имела прямые продажи с динамикой роста объема закупок у розничных контрагентов.

Старые клиенты, хоть “чуть и поворчали”, или даже на некоторое время приостановили закупки, все равно возобновили сотрудничество не с компанией на прямую, так через дистрибьюторов. Я отследила это по отчетам дистрибьюторов.

Так “подровнялись” условия для всех участников рынка и уже можно было планировать рост продаж по всем уровням контрагентов, используя имеющиеся инструменты.

 

Подводим итоги

 

Созданный документ “Ценовая политика компании” уровняла условия для всех участников рынка. Дала преимущество компании в работе с контрагентами, потому что со слов самих же клиентов, это была достаточно “прозрачная” схема и все клиенты понимали, что могут получить льготные условия, если выполнят определенные условия. И повышение продаж не заставило себя долго ждать. Они поползли уверенно вверх!

Упростилась внутренняя работа компании: не было “очередей” к руководителю, который “разово” решал, кому какую скидку дать, а главное почему ее нужно дать.

Скидки были регламентированы и соответствовали выгодам компании.
В “Договор Поставки” всего лишь нужно было вписать Ценовую категорию клиента, что значительно ускорило процесс создания и подписания договоров.

А главное, что у менеджеров появилась экспертность, и они знали к чему вести клиента, как его мотивировать, как в случае первичного входа, так и в случае развития продаж у существующих клиентов.

То есть мотивировать к переходу в новые категории, стимулировать, проводить совместные акции и прочие маркетинговые активности, так как теперь был мотив у контрагентов делать что-либо, чтобы получить дополнительный доход.

Менеджеры по продажам стали Менеджерами по развитию продаж. И это именно то, что нужно компании.

Итак! Хотелось бы надеяться, что данный кейс подтолкнет кого-то из руководителей создать такой документ и упростить жизнь компании, а также использовать Ценовую политику и в маркетинговых целях, и в организационном управлении.

 

 

Если вы хотите создать такой документ для Вашей компании, с учетом особенностей Вашего бизнеса (сфера деятельности любая, включая услуги!!!), то свяжитесь со мной и мы обсудим этапы совместной работы.

 

Форма для связи здесь >>>
*В поле “Ваше сообщение» укажите намерение: “Создать документ “Ценовая политика компании”

 

 

 

 

Бизнес-кейс: «Ценовая политика компании или как Ценовые Категории повысили продажи компании. ЧАСТЬ1»

Бизнес-кейс: «Ценовая политика компании или как Ценовые Категории повысили продажи компании. ЧАСТЬ1»

www.скачкова.рф: бизнес-кейсы, кредитная политика компании, построение дистрибуции, система скидок, ценообразование

В этом кейсе речь снова пойдет о необходимости для малого бизнеса создавать внутренние коммерческие документы, которым так не любят уделять внимание предприниматели.

Я буду описывать эту необходимость с точки зрения практичности и решения внутренних проблем компании, чтобы снова, и снова призывать малый бизнес формализовать свою деятельность.

Призывать предпринимателей отказываться от фразы: “Это нам не нужно, это нужно только крупным компаниям”, которую я постоянно слышу от своих клиентов.

Ну а для тех, кто уже готов создавать такие документы, но просто не знает с какой стороны к нему подступиться, я покажу весь алгоритм его создания, и смогу убедить, что не так уж сложно его создавать.

 

 

 

 

Исходные данные о компании

 

Есть некая компания, торгующая товарами народного потребления и стремящаяся построить дистрибьюцию. Слово стремящаяся не случайно, потому что пока компания работает только в канале прямых продаж, то есть продает товар напрямую розничным торговым точкам, исключая посредников.

У данной компании существует своя клиентская база, состоящая из контрагентов традиционной розницы и розницы сетевого формата.
Условия сотрудничества с различными категориями контрагентов весьма различны, начиная от условий оплаты (предоплата, отсрочка платежа), заканчивая предоставленными контрагентам скидками от оптового прайс-листа, зачастую не обоснованно выданными.

В оптовый канал продаж компания выйти не может, потому что дистрибьюторы не хотят с ними работать, но и объемы продаж через существующую клиентскую базу увеличивать так же не получается.

Внутренняя система организации деятельности компании также оставляет желать лучшего: постоянные авралы, ручной метод управления — когда руководитель целый день решает только тактические задачи вместе со своими сотрудниками, много претензионной работы, трудности со входом в новых контрагентов, требования контрагентов максимальных скидок и так далее. Часто встречающийся набор проблем в компании.

 

Почему нужна Ценовая Политика Компании и в чем она практически может помочь?

 

Зачастую предприниматели не достаточно высоко оценивают возможности инструмента “Ценовая политика компании”, оттого мало в какой компании можно встретить подобный документ.

Цена на товар должна выполнять ряд функций. Это не только фактор определения величины прибыли, то есть чем выше цена, тем выше прибыль. Это еще и средство стимулирования сбыта. То есть прежде чем выработать ценовую политику, необходимо осмыслить цели назначения цены, понять, какие внутренние задачи компании она может решить на каждом этапе ее развития.

Итак, если бы мы пошли другим путем, не тем которым руководствовался собственник данной компании, устанавливая цены на свои товары, то с чего бы мы начали?

 

Я предложила руководителю начать с определения проблем в компании, чтобы перевести их в статус задач и решить их с помощью Ценовой политики

 

  • Нет роста объема закупок у существующих клиентов
  • Все новые клиенты требуют максимальных скидок
  • При начале сотрудничества клиенты обещают взамен скидок дать высокие продажи, но потом становятся пассивными и закупают минимум продукции
  • Требования контрагентов максимального количества образцов товара, так называемых семплов при полном отсутствии динамики роста объема закупок
  • Контрагенты не хотят вкладывать усилия в активные продажи товара в своих точках
  • Многие клиенты требуют отсрочки платежа
  • При использовании отсрочки платежа была не малая дебиторская задолженность контрагентов и не было никаких инструментов воздействия на контрагента.
  • Вход в новых клиентов проблематичен и сотрудникам нечем привлечь к первичной закупке контрагентов
  • У сотрудников компании нет инструмента для работы с требованиями новых клиентов и они только сдаются под их условиями
  • У сотрудников нет инструмента по повышению объема закупок у существующих клиентов и они просто отгружают минимальные партии, не смотря на высокие скидки контрагентов
  • Есть организационные трудности и потеря времени — ежедневная работа по вопросу “дать/не дать скидку” в частных случаях, с конкретными клиентами.
  • Среди контрагентов существовал демпинг. Некоторые пытались продавать товар по заниженным ценам, пытаясь забрать покупателей у конкурентов, которые в свою очередь жаловались поставщику и полностью отказывались работать с компанией.
  • Есть задача работать как в прямом канале сбыта, так и в оптовом, с перспективой выхода только на оптовый канал сбыта и передачей дистрибьюторам готовых клиентов.

 

Итак! После того, как мы с руководителем компании составили список основных трудностей компании, которые, как я уверяла, можно решить с помощью Ценовой политики, мы приступили к рассмотрению ценовой стратегии, чтобы затем перейти к разработке тактических действий.

 

Какова будет Ценовая стратегия?

 

Для принятия решения по ценовой стратегии я предложила руководителю рассмотреть ряд условий, которые мы должны были учесть при выборе ценовой стратегии:

 

  1. Стратегическая цель — выстроить дистрибуцию. Нужно было выстроить ценовую политику таким образом, чтобы при передаче контрагентов прямого канала дистрибьюторам, ценовые условия для контрагентов сохранялись
  2. Для увеличения объема продаж нужно большое покрытие территории, то есть на первом этапе нужен упор на количественную дистрибуцию
  3. Нужно было учесть затраты на работу полевого персонала, а в данном случае торговых агентов, чтобы реализовать задачи количественной дистрибуции, то есть вложить затраты на оплату агентов.
  4. После выполнения задач количественной дистрибьюции нужно сразу приступать к задачам качественной дистрибьюции, то есть иметь инструменты для увеличения объема закупок каждого контрагента.
  5. Необходимо было сделать единый документ как для традиционной розницы, световой розницы, так и для оптового канала, показывающий прозрачность ценовой политики компании для всех участников цепочки продаж.

 

Инструменты для входа или решение задач Количественной дистрибуции.

 

Для решения вопросов количественной дистрибьюции нужны были такие “вкусные” условия для контрагентов, чтобы они не могли от них отказаться.

Мало того, что был создан инструмент Старт-заказы, так еще и закупочные цены в нем были из ценовой категории “Wellcome”, то есть давалась максимальная скидка на товар. Но позиционировалось это не как скидка, а как оплата Поставщиком активностей контрагента на территории своей торговой точки.

То есть лозунг был таким: “Мы помогаем продавать товар с ваших полок, оплачиваем максимальной скидкой ваши затраты на продвижение товара в вашей торговой точке”. Причем в описании ценовой категории “Wellcome” была также заложена мотивация к покупке самого большого Старт-заказа, так как в этом случае компания запускала акцию “Старт”, направляя команду своих торговых консультантов в торговую точку, чтобы максимально быстро ознакомить покупателей контрагента с новой продукцией и стимулировать потребителей к покупкам.

По сути, это “Стратегия низких цен” для проникновения на рынок, только я предложила использовать фрагмент из этой стратегии, превратив ее просто в акционную программу для новых контрагентов. Это снижало барьер “входа” в клиента и давало возможность клиентам искуситься на первичную закупку.

Если контрагента планировалось передавать дистрибьютору, то использовались авто продажи, минуя заключение договора поставки. Если же не было возможности пока передавать контрагента дистрибьютору (например, в некоторых регионах или не было активного оптовика или пока “крепость” не удавалось взять), то дополнительным стимулом для контрагента к первичной закупке был пункт в “Договоре Поставки” о возможности полного возврата первой партии товара в случае отсутствия продаж, что также работало на преодоление барьера входа в новичков.

 

Инструменты для увеличение объема закупок контрагентами или решение задач Качественной дистрибуции.

 

Далее нужна была стратегия “взращивания” контрагента, то есть переход на качественную дистрибуцию. Контрагенту уже при “входе” сразу нужно было показать возможности и перспективы повышения своего заработка на продаже товаров Поставщика. Показать то, что скидка также может приблизиться к максимальной, если контрагент будет выполнять условия объема закупок каждой ценовой категории.

Но тут нужно было еще и сразу давать решения, как именно он сможет увеличивать продажи, чтобы получать все большие скидки. Поэтому следующей задачей в создании и описании Ценовой политики и описании каждой ценовой категории было показать какими методами контрагент сможет повышать продажи в своих торговых точках.

То есть практически стать на место контрагента и продумать все варианты, как продвигать товар по своим покупателям. К тому же “Договор поставки” так же был изменен, и в нем уже было Приложение “Маркетинговое соглашение”, куда фиксировались все возможности в активностях, которые существовали у торговой точки.

На мой взгляд, это необходимо сделать, потому что не все владельцы розничных магазинов знают и используют все методы повышения продаж в своих точках. А те, кто знает, не всегда имеют желание что-то делать. Но, как говорят “за все надо платить”. В данном случае Компания предлагала контрагенту “заплатить за скидку” своей активностью и зафиксировать договоренности в Договоре Поставки, в приложении “Маркетинговое соглашение”.

 

Скрытые скидки или как не разбазаривать образцы товара.

 

Еще одна существующая проблема как внутри компании, так и в работе с контрагентами — это большой расход сэмплов, которые как менеджеры выпрашивали для своих контрагентов в не регламентируемом количестве, так и сами контрагенты требовали пополнения сэмплами, хотя динамики продаж не выдавали.

Как-то так получилось, что не только контрагенты, но и сами менеджеры не видели затрат при разбазаривании сэмплов, потому что нигде и никак не была обозначена их цена. А все что не имеет цены, то и не имеет ценности, как для контрагентов, так и для сотрудников. Хотя компания сама покупала образцы и так же несла затраты на их приобретение и доставку.

Каждому образцу товара я предложила присвоить ценность, то есть оценить стоимость сэмпла, причем с наценкой, как и на другие товары, вставить это как дополнительную товарную позицию в прайс-лист и только после этого приступить к регламентированию выдачи образцов от объема закупки.

Это не только эффективно с точки зрения затрат, но еще давало возможность усилить каждую Ценовую категорию приемом “скрытые скидки”, показать что при увеличении закупок идет бОльшее количество сэмплов для раздачи покупателям, что дает бОльшую вероятность “подсадить” покупателя на товар (а товар реально был хорош и “сэмплы” могли быстро доказать покупателю качество товара и мотивировать его к покупке).

Так как теперь сэмплы имели стоимость (причем с наценкой), то дополнительные сэмплы к объему закупок уже имели приличную сумму и выглядели как ценовое поощрение контрагента. Это показывало дополнительные затраты компании на помощь контрагентам в раскрутке товара в их торговых точках.

К тому же чем выше ценовая категория, то есть бОльший объем закупок, тем больше давалась скидка на отдельную покупку сэмплов контрагентами.

 

Небольшое отступление.

 

Когда я предложила продавать и образцы тем, кто захочет их покупать, то никто не верил, что кто-то будет покупать образцы отдельно. Тем не менее, забегая вперед, многие контрагенты желая увеличить объем продаж, чтобы получить бОльшую скидку на закупку, сами закупали дополнительное количество сэмплов и раздавали своим покупателям.

Тут просто нужно понять, что если контрагент начал “играть в скидки на закупку”, то он уже мотивирован увеличивать свои продажи, чтобы “выиграть” следующую “Ценовую категорию”. Я на это и рассчитывала, потому что при каждом переходе в новую Ценовую категорию наценка контрагента прилично увеличивалась (а я в Ценовой политике помогла ему это понять, выделив отдельной красной строкой наценку и предполагаемую прибыль от продаж, имея ту или иную Ценовую категорию).

 

Условия оплаты или кому и когда выдавать товарный кредит

 

Любого нового контрагента на ряду с вопросом о предоставлении скидок, сразу же волновал вопрос — как бы получить условия отсрочки платежа. Категорически отказывать сразу было не возможно, так как контрагент “надувал губы” и не продолжал общение. Но и соглашаться сразу, как говориться “не торгуясь” то же не совсем верно.

Во-первых нет торга — нет интереса у контрагента (получив сразу требуемое, люди остывают к сделке). Во-вторых, нужно было узнать контрагента, понять каков он в деле, прежде чем рисковать и выдавать ему товарный кредит.

 

Забегая вперед, расскажу…

 

Забегая вперед, расскажу, как даже простой перевод привычной фразы“отсрочка платежа” во фразу “выдать товарный кредит” сразу запускал совсем другой алгоритм мышления контрагента, который был на руку компании.

Менеджеры, общаясь с контрагентом, требующим отсрочку платежа, задавали контрагенту такой вопрос: “Вы хотите, чтобы мы вас кредитовали?” Контрагент, недоумевая, быстро отвечал, что никакого кредита ему не надо, а нужна отсрочка платежа.

Менеджеры по продажам снова размышляли вслух: “Товар, который вы сейчас просите в отсрочку держит в себе деньги компании. Когда мы продаем его по предоплате — деньги быстро возвращаются к компании и уходят снова в оборот. В том случае, если мы дадим его в отсрочку, денег мы не получаем сразу, а это значит, что мы вас кредитуем, то есть выдаем товарный кредит, правильно?”

Обычно наступала пауза. Любой человек уже имеет в голове четкое представление о том, что кредиты просто так не выдают, в этом практически у всех есть житейский опыт. А значит, размышлял клиент, сейчас если дадут товарный кредит, то по любому будут и дополнительные условия по выплатам такого кредита — ну это обычный метод ассоциативного мышления людей.

И как доказательство этому обычно клиент сам отвечал: “Вы хотите сказать, что будут другие ценовые условия при товарном кредитовании?” Менеджер пояснял, что во-первых у нас существует “Кредитная политика” и есть “кредитная комиссия”, которая решает вопрос о выдаче товарного кредита, а во-вторых при условии товарного кредитования не все льготы и преференции ценовых категорий будут распространяться на клиента, то есть да, будут уменьшены скидки и изменены кое-какие условия сотрудничества.

Контрагенту обычно такая история не очень нравилась и менеджер быстро перехватывал его внимание на то, что у нас достаточно много инструментов без рискового начала сотрудничества, при котором клиенту не стоит кредитоваться, а выгоднее пойти по пути поэтапного развития продаж (старт-заказы, акции, помощь в продажах с полок контрагента и так далее). И чтобы все же оставить контрагенту некую надежду на возможность впоследствии получить отсрочку платежа, менеджер сообщал об условиях, при которых возможна отсрочка, без каких-либо “лишений”(об этом я напишу ниже)

Надо сказать, что значительное количество требований по отсрочке платежа было устранено.

Конечно, это не всегда распространялось на крупных клиентов, где такие вот пояснения не срабатывают. Но я вначале описывала ситуацию компании, когда даже самая малая точечка и та просила скидок, отсрочек и прочих “плюшек”, на которые соглашалась компания. Так что с мелкими и средними клиентами это срабатывало, а с крупными клиентами, которые нужны были компании, уже приходилось идти на их условия, но в этом случае риск того стоил.

 

Кредитная политика или как оставить надежду контрагентам.

 

Как я уже говорила, совсем отказывать контрагентам в отсрочки платежа нельзя, но можно и тут выставить некоторые свои условия.

Я предложила такой алгоритм, который затем поместила в документ Кредитная политика, являющийся подразделом общей Ценовой политики компании.

 

Алгоритм возможных условий оплаты был следующий:

 

  1. Предоплата
  2. 50% предоплата и 50% оплаты с отсрочкой платежа в 14 дней
  3. 50% предоплата и 50% оплаты с отсрочкой платежа в 21 день
  4. 50% предоплата и 50% оплаты с отсрочкой платежа в 30 дней
  5. отсрочка платежа в 14 дней
  6. отсрочка платежа в 21 день
  7. отсрочка платежа в 30 дней

 

В Кредитной политике описывались условия, при которых комиссия может рассмотреть вариант выдачи товарного кредита и условия, при которых контрагент может переходить в более выгодные варианты оплаты. Если в двух словах описать эти условия, то регламентировался переход количеством месяцев сотрудничества с компанией, соблюдением условий ценовых категорий, четким выполнением сроков оплаты при частичном кредитовании и так далее.

Таким образом, Кредитная политика не только давала прозрачность для контрагентов и понимание всех возможностей работы с компанией, перспектив в переходе к более льготным и ценовым условиям, и условиям оплаты, но и для всех сотрудников компании давала четкий алгоритм работы с контрагентами.

 

Итак! Основные условия, которые нужно было предусмотреть при создании документа были разобраны.

Теперь начинаем создавать документ «Ценовая политика компании» (см. «Ценовая Политика или как Ценовые Категории повысили продажи компании. ЧАСТЬ2»)

Бизнес-Кейс: «Как обычный “Договор Поставки” можно использовать в решении внутренних проблем компании. ЧАСТЬ2

Бизнес-Кейс: «Как обычный “Договор Поставки” можно использовать в решении внутренних проблем компании. ЧАСТЬ2

В первой части кейса я разобрала то, как мы подошли к необходимости менять Договор Поставки, какой анализ сделали и что он нам рассказал.

А в этой части, уже конкретные действия, и какой вид принял договор. А также, какие вопросы он помог решить.

 

www.скачкова.рф: бизнес-кейсы, оперативная работа компании, построение дистрибуции, система скидок, скрипты для менеджеров отдела продаж, тайм менеджмент

 

Ключевые документы и концепции Процесса:

 

  • Приложение №1: “Соглашение о Маркетинговых условиях”
  • Приложение № 2: “О присвоении контрагенту Статуса и Ценовой Категории”
  • Приложение № 3: “Порядок оформления Заказа и Форма Заказа”
  • Концепция «Безрисковая сделка»
  • Концепция «Алгоритм развития клиента»
  • Концепция «Старт-заказы»

 

 

 

 

 

Как зафиксировать “золотые горы” контрагентов?

 

Действительно, часто бывает так, что контрагенты убеждают Поставщика в том, что продажи они смогут сделать высокими и единственное что мешает это сделать — отсутствие максимальной скидки.

В этом случае вполне применим все тот же Торг, с просьбой к контрагенту указать какими именно инструментами он собирается увеличивать продажи. Все также выявить все ресурсы контрагента и договориться о взаимовыгодном обмене — Поставщик дает скидку, а контрагент обязуется выполнить договоренности, применить все имеющиеся маркетинговые инструменты и активности для продвижения товара Поставщика.

Остается решить, как зафиксировать эти договоренности и обсудить с контрагентом, что будет, если он не выполнит свои дополнительные обязательства за дополнительную скидку.

 

Мой комментарий № 7: При любых договоренностях должны существовать правила, которые обсуждены, что называется “На берегу”. В этом случае, если даже кто-то из сторон нарушил правила, то он уже заранее предупрежден о последствиях такого нарушения. Не возникает обид и разрыва отношений. Должен действовать принцип “Премирования/ Депремирования”.

 

Итак, если все вопросы обсуждены, и контрагент готов давать взамен на скидку что-то, то это нужно где-то зафиксировать, иначе “джентльменские соглашения” в продажах не сработают.

Второй момент: нужно обязательно заранее обсудить и где-то зафиксировать регламент изменения цены закупки, при нарушениях контрагента, на какую именно стоимость будет переход и при каких условиях контрагент может вернуть себе прежний статус, прежнюю скидку.

Как видим, появляется целый список моментов, которые где-то нужно обозначить, чтобы договоренности имели не словесный, а юридический статус. Почему это не может быть тот же самый обычный “Договор Поставки”?

 

От Убеждений к Действию

 

После проведенной Диагностике и предоставления руководителю всей аналитической информации, я получила самое главное — желание руководителя действовать и начинать изменения. И теперь он уже был согласен с тем, что не стоит нагонять новых клиентов, а стоит научиться работать с существующими клиентами, подготовить инструментарий, а затем уже переходить в активность по новым клиентам. Первые изменения я предложила сделать в “Договоре Поставки”, а затем обосновала необходимость создавать следующие инструменты.

В первую очередь, стоял открытымвопрос,с где и как фиксировать договоренности с контрагентами. Я предложила создать Приложения к “Договору Поставки”. И создала их.

 

Приложения к “Договору Поставки”

 

Итак,все,е что нужно было зафиксировать, я разделила на три Приложения к “Договору Поставки”:

  1. Приложение №1: “Соглашение о Маркетинговых условиях”
  2. Приложение № 2: “О присвоении контрагенту Статуса и Ценовой Категории”
  3. Приложение № 3: “Порядок оформления Заказа и Форма Заказа”

 

Приложение №1: “Соглашение о Маркетинговых условиях”

 

В соглашении указывалось, при каких условиях контрагент вправе претендовать на получение скидок — при условии выполнения следующих обязанностей. Далее было поле для индивидуального заполнения под возможности каждого контрагента, куда как раз и фиксировались все устные договоренности о маркетинговых активностях контрагента, то есть то, что он обещал дать взамен скидки.

 

Приложение № 2: “О присвоении контрагенту Статуса и Ценовой категории”

 

В данном соглашении фиксировалось, какая Ценовая Категория присвоена контрагенту и указывалось, что Описание Статуса, Ценовой Категории и всех дополнительные преференции контрагента данной Категории находится в утвержденном документе “Ценовая политика компании”.

 

Мой комментарий № 8: Конечно, внесение такого приложения значительно упрощало работу с договорами. Достаточно было только внести в Договор статус и ценовую категорию (см. Кейс «Ценовая Политика Компании >>>)

 

В нем же была указана Рекомендуемая наценка на товар для продажи контрагентом продукции в своей сети. А так же все условия оплаты: предоплата или отсрочка.

 

Приложение № 3: “Порядок оформления Заказа и Форма Заказа”

 

В Договор был внесен пункт, где статус Заявки признавался неотъемлемой частью договора, и указывались юридические аспекты процедуры заказа, оплаты счетов по Договору и так далее.

Это было актуальным, так как в процессе деятельности особо частные сбои в работе менеджерского отдела и затем отдела логистики именно из-за безответственного отношения контрагентов к Заявкам на поставку. Частые отмены Заявок, требования переделать поставку, когда она уже в пути, требование вернуть деньги со счета обратно за какие-то позиции, якобы не заказываемые контрагентом и так далее. Поэтому, Заявка была переведена в статус Документа, что быстро устранило множество таких вот “недоразумений”.
Но для того, чтобы этот пункт стал действенным, нужна была единая форма заявки и единый алгоритм оформления Заказа для контрагента. Что и было выполнено в данном Приложении.

 

Итак, тремя Приложениями к “Договору Поставки” я добилась следующего:

 

  1. Закрепила договоренности об обмене Скидки на Активность контрагента по продвижению товара по его ресурсам.
  2. Определила Статус контрагента, Ценовую Категорию с четко указанной скидкой
  3. Договорилась с контрагентом, как именно будет оформляться Заказ, предложив единую Форму Заказа и порядок оформления поставки.

 

Из “Договора” скрипт для новых клиентов

 

Еще для целей маркетинга в работе с новыми контрагентами, в сам договор я внесла такой пункт, который описывал условия возврата товара Поставщику и возврат денег Клиенту, в случае полного отсутствия продаж.

Такую акцию я назвала “Без рисковая сделка”, которую потом менеджеры использовали в работе с возражениями новых клиентов.

Им поясняли, что если вдруг не будет продана первая партия товара, то Поставщик полностью возвращает деньги клиенту и забирает товар, и что это не на словах, а прямо указано в “Договоре Поставки”, в пункте таком-то. Это немного помогло “пробить” барьер первичных контрактов и первых поставок, потому что основной страх клиентов — закупить новый Бренд, не очень раскрученный и вдруг ничего не будет продано — деньги будут заморожены.

Конечно, в договоре очень скрупулезно описывалась вся процедура возврата,
условия приема возвратного товара.

Для своего Заказчика я объяснила, что абсолютно никаких продаж из первой партии просто не могло быть. Продажи самых ходовых позиций обязательно будут. Это на самом деле и для Компании “Безрисковая сделка”.

Тем более на тот момент, я уже разработала для отдела продаж “Алгоритм развития клиента” от первичной продажи Старт-заказов (см. кейс о “Старт-заказах” здесь >>>) , до последующих поэтапных вводов новых позиций. Так что риск получить массу возвратов был минимальным, а звучало вполне весомо, причем это даже со слов самих контрагентов-новичков.

 

Решение другие внутренних задач через работу над “Договором Поставки”

 

Из каждого пункта нового “Договора Поставки” вполне логично и легко создавались внутренние “Регламенты” для работы сотрудников компании.

Это были и “Регламенты” по работе с Претензиями, и “Регламенты” по работе с Перевозчиками контрагентов, чтобы обезопасить компанию и даже проконсультировать контрагентов как правильно оформлять взаимоотношения с Перевозчиками.

По просьбе Бухгалтерии также были вставлены пункты об ответственности контрагента за возврат первичных документов и действия Поставщика, если таковые не будут возращены.

То есть практически каждый пункт “Договора Поставки” решал какие-то внутренние, каждодневные задачи “одним махом”, причем как давал конкретные алгоритмы для сотрудников Компании, так и предвосхищал все возможные требования, претензии или вопросы контрагентов.
Главное, что теперь не было огромного количества Договоров с вписанными исправлениями, а был единый формат “Договора Поставки” для всех категорий клиентов. Именно Ценовая политика, и Категории со Статусами в Приложении № 2 сразу давали ясность “кто есть кто”: розница, сеть магазинов, оптовик, интернет-магазин и так далее.

 

Оформление “Договора Поставки”

 

И еще один момент, которым мне удалось “заразить” руководителя. Я сама очень люблю все коммерческие документы оформлять красиво, креативно и так, чтобы любой потенциальный контрагент беря их в руки, уже был настроен их не выпускать из своих рук. С такими документами и самим приятно работать и “похвастаться есть чем”.

Когда-то я была на конференции, где выступал Российский маркетолог Игорь Манн, то его выступление как раз было направленно именно на оформление коммерческих документов не стандартным образом. Он утверждал, что это внутренний маркетинг, и что это дает и контрагенту большее желание работать с документами.

В частности он рассказывал о “Договоре” и показывал на примерах, обычный договор — длинный текст на большом количестве листов, мелким шрифтом, на простой бумаге, который очень трудно заставить себя прочитать. Тут он говорил, что все кто имеет такие договора — не уважают своих клиентов. И затем он показал тот договор, который он сделал для своих Заказчиков.

Это был очень компактный документ, и такой компактности Манн добился расположением текста в две колонки. По его словам, такой документ чисто психологически уже легче себя уговорить прочитать, потому что даже визуально он невелик, но к тому же еще приятен, так как очень красиво оформлен.

Я применила этот метод в работе над “Договором Поставки” моего Заказчика. На самом деле получилось гораздо меньше листов, читать документ было легко и тот факт, что я поработала над ним вместе с дизайнером Заказчика, делал Договор весьма привлекательным.

 

Необычная «упаковка» документов

 

Сверху бумажной версии Договора, я еще добавила “коротенькие папочки” в корпоративных цветах, на которых указывалось название компании-контрагента, чтобы можно было быстро понять чей именно это договор. Дизайнер “отрисовал” имитацию “дырочек от дырокола”, что позволяла потом быстро попадать дыроколом в нужные места и сзади завязывать договор и “папочку” красивой ленточкой, которой пользуются нотариусы в цвете дизайна всего документа. Получилось очень стильно.

“Коротенькие папочки” — это 1/3 вертикального листа “А-4”, которая только символически зарывала треть договор с левой стороны, но при этом придавала ему жесткость и красивый законченный дизайн.

Руководитель, вдохновленный идеей, заказал в типографии определенный тираж и всем строго-настрого приказал отныне все договора “упаковывать” в эти “Папочки”.

В том же корпоративном стиле я с дизайнером оформила позже и “Ценовую Политику компании” и даже внутренние Регламенты для повседневной работы персонала. И надо сказать, что сам персонал очень бережно относился к этим внутренним документам, с удовольствием сделав их реально “рабочими”, полезными, имеющими особое место на их рабочем столе.

 

Гордость сотрудников

 

Первое время сотрудники с гордостью слушали рассказы курьера, когда он возвращался от очередного нового контрагента и сообщал, что “Договор” брали в руки “как хрустальную вазу”.

“А один важный дядечка — ген. директор”, — рассказывал молодой парнишка курьер — “даже грозно посмотрел на своего “зама” и сказал: “Почему у нас такого нет?”. Потом он вручил кучу других бумаг “заму”, а сам удалился читать необычный договор”.

Это все радовало сотрудников, что на мой взгляд тоже очень важно. Теперь они брали на встречу с контрагентами не только образцы товаров, презентации, но образцы коммерческих документов, оформленных таким образом, что тоже давало эффект первого впечатления.

Но это еще не все. Меня интересовал вопрос, как сделать так, чтобы на самом деле ни один сотрудник, не взирая на запрет что-либо “править” в проверенном и “вычищенном” договоре, чисто технически не мог ничего в него добавить.

Я поставила такую задачу перед Дизайнером компании: сделайте мне так, чтобы весь текст нельзя было никак изменить, а активными оставались только “окошки” для заполнения информацией от менеджеров.

Дизайнер конечно поворчал на тему того, что этого не должен знать дизайнер, но все же создал мне тот “шедевр”, какой я и хотела.

 

Только готовые договора в работу

 

Теперь можно было спокойно отдавать готовые договора в работу. И если контрагент безоговорочно принимал условия Договора (а если не безоговорочно то была инструкция как поступать), менеджеры быстро заполняли основную информацию в нужных “окошках” и отправляли на подпись к ген. директору. Быстро, четко, красиво, никто не стоит в очередях к руководителю с просьбой что-то там добавить или изменить, дать какую-то скидку и так далее.

Все единожды описано, разложено по Документам, и есть полный пакет готовых инструментов для спокойной и эффективной работы менеджеров.

Итак! Надеюсь, что кого-то я вдохновила на то, чтобы обратить внимание на свои внутренние документы и связанные с ними процедуры, начать менять что-либо внутри компании, например с обычного “Договора Поставки”. Главное начать “разматывать клубок”, а дальше все получится.

 

Готовые документы Процесса “Создание точечных изменений через работу с “Договором Поставки”

 

  • Форма “Тайминг”
  • Форма “Журнал Событий”
  • Договор Поставки
  • Приложение №1: “Соглашение о Маркетинговых условиях”
  • Приложение № 2: “О присвоении контрагенту Статуса и Ценовой Категории”
  • Приложение № 3: “Порядок оформления Заказа и Форма Заказа”
  • Описание концепции “Присвоение Статуса клиенту и Ценовой категории клиента”
  • Описание концепция “Безрисковая сделка” и алгоритм ее запуска 
  • Описание концепции “Алгоритм развития клиента”
  • Описание концепции “Старт-заказы”

 

Если вы хотите купить готовые документы этого процесса, то свяжитесь со мной через общую форму >>>
*В поле “Ваше сообщение» укажите намерение: “Купить документы Процесса “Договор Поставки”

 

 

 

 

 

 

Бизнес-Кейс: «Как обычный Договор Поставки можно использовать в решении внутренних проблем компании». ЧАСТЬ1

Бизнес-Кейс: «Как обычный Договор Поставки можно использовать в решении внутренних проблем компании». ЧАСТЬ1

www.скачкова.рф: бизнес-кейсы, оперативная работа компании, построение дистрибуции, система скидок, скрипты для менеджеров отдела продаж, тайм менеджмент

Я часто обращаю внимание на то, что предприниматели не особо доверяют привычным документам, сопровождающим основную деятельность компании.

Вернее не ставят цель из любого коммерческого документа сделать инструмент управления внутренними процессами своего предприятия.

Этот кейс я решила посвятить обычному “Договору на Поставку товара”

 

и показать, что даже такой привычный документ, может быть использован как для реализации маркетинговых целей, так и для организации и оптимизации внутренних бизнес-процессов.

 

 

 

 

 

 

ОБЪЕКТОМ ДЛЯ ПРИМЕРА ПОСЛУЖИТ ОПТОВАЯ КОМПАНИЯ (Малый бизнес, пять лет на рынке)

 

Прежде чем я приступила к изменению “Договора Поставки”, я запустила простые методы автодиагностики процессов, что очень быстро собрало мне материал для дальнейшей работы. С самого начала я не ставила задачу применить собранные факты именно для изменения “Договора Поставки”. Это идея пришла позже, после анализа ситуаций.

 

Два простейших документа для экспресс-диагностики:

 

  • “Журнал Ситуаций” — где всех сотрудников просили записывать любые ситуации, требующие времени и внимания, отвлекающие от основной работы.

 

  • Тайминг”, или так называемое “Зеркало рабочего дня” — индивидуальная таблица для каждого сотрудника, где они записывали все, что они делали в один рабочий день буквально по часам.

 

Конечно, как, наверное, все понимают, такие документы сотрудниками встречаются без особой радости, потому что они считают, что это излишний контроль и что за ними “наблюдает Большой глаз”. А это неприятно любому человеку. Поэтому перед внедрением в работу этих инструментов, я всегда поясняю сотрудникам, что это только для того, чтобы снять с них лишнюю работу, увидеть все, что мешает им эффективно выполнять свои , а не чужие обязанности. Не сказать, что после моих заверений работники с большим доверием относились к такому предложению, но все же потихонечку начинали заполнять документы.

Руководителя, который не выходил целый день из кабинета, постоянно отвечая на вопросы и “авралы” сотрудников, я также попросила, отправлять любого обращающегося к “Журналу ситуаций”, прежде чем отвечать на его вопросы.

 

ЖУРНАЛ СИТУАЦИЙ И АНАЛИЗ «ТАЙМИНГОВ!

 

“Журнал Ситуаций” и анализ “Таймингов” уже через несколько дней показал те самые авралы и “срочные вопросы”, которые приходилось решать всем сотрудникам ежедневно, включая руководителя.

 

  1. Обсуждение изменения Договора Поставки по требованиям контрагентов с просьбой разрешить вписать/изменить какой-либо пункт договора
  2. Просьба разрешить дать контрагенту дополнительную скидку
  3. Жалобы продажников на работу складской логистики — недогруз/ перегруз товара
  4. Жалобы продажников об отказе контрагентов оплачивать товар по более высокой цене. Трудности в постоянном переделывании прайс-листов с ценой на товар, потому что товар был зависим от доллара.
  5. “Разборки” бухгалтерии с менеджерами, требования представить первичные документы от контрагентов
  6. Просьба выделить дополнительные деньги на курьерскую службу, чтобы довести переделанные накладные контрагенту.
  7. Претензионная работа:
  • контрагент через месяц после приемки товара объявляет о “недогрузе” товара.
  • требование контрагентов вернуть или обменять товар с испорченной упаковкой спустя месяц после принятия товара
  • разбирательства руководителей контрагентов с менеджерами о том, что такой товар не заказывался и он не готов его оплачивать (это контрагенты по договору “отсрочки”)
  • претензии к компании о “некачественном товаре”, требование оплатить издержки, потому что проверка в торговой точке выписала штрафные санкции по просроченному товару компании.
  • компания сдала груз Перевозчику (при отправке по России), а контрагент отказывается нести ответственность за принятия на себя проблем Перевозчика — товар не доставлен.

 

БЫЛО ИНТЕРЕСНО НАБЛЮДАТЬ

 

На самом деле, было интересно наблюдать, как каждый сотрудник уходя домой, чувствовал себя “Героем”, который справился со всеми трудностями, “отработал по полной”! Понятно, почему при столь невысоких продажах, сотрудники постоянно требовали повышения зарплаты или какие-нибудь бонусы за их “немыслимый труд”.

Равно как и руководитель чувствовал свой “вклад” в работу компании — ведь он столько “порешал” вопросов за день! Фух…!

 

ПОЧЕМУ ТАК ПОДРОБНО?

 

Я намеренно так подробно описала “обычный рабочий день” данной компании. Кто-то, уже будучи опытным предпринимателем, прочитав это — улыбнется. И скажет: “Да, да… было такое и у меня в начале… но сейчас уже все организованно!” Кто-то узнает из списка что-то из своих будней. А кто-то, кто только собирается организовать такой бизнес, задумается: или я пойду “по проторенной дорожке”, или заранее себя смогу обезопасить от таких “Геройских рабочих дней”!

 

НО ВСЕ ЖЕ, Я БЫЛА ПРИГЛАШЕНА, КАК ЭКСПЕРТ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОДАЖ…

 

Подскажите мне пожалуйста, как при такой “Ежедневной карусели” мне, приглашенному специалисту, хотя бы “заикнуться” о развитии продаж, о развитии каждого контрагента, территории, дистрибуции и прочей “чепухе”, когда все заняты “столь важными вопросами”?

Есть такая смешная фраза: “Капля никотина убивает лошадь, а хомячка разрывает напрочь”

Так вот, если бы я сразу дала продажи, о чем меня просил заказчик, что для меня не сложно сделать, то точно его бизнес “разорвало бы как хомячка”. Уже при существующей системе она работала “на износ”. Нужно давить , как говорят автомобилисты газ “до полика” и смотреть, как разрывает клиента или все же “чуть-чуть” познакомить его с причинами кризиса роста в его компании? Я выбираю “знакомить”, хотя это не легкий путь.

 

ПРОМЕЖУТКИ В «ГЕРОИЧЕСКИХ РАБОЧИХ ДНЯХ» ДЛЯ ПОИСКА НОВЫХ КЛИЕНТОВ

 

Даже если среди этой “Карусели Героических дней” возникали промежутки для привлечения новых клиентов, то там был новый список “трудностей”.

 

Список “трудностей”:

 

  • Товар дорогой и его не хотят покупать
  • “Как бы мы не убеждали, что товар будет продаваться, даже на малую закупку контрагенты не решаются”
  • “Даже малая Торговая точка требует скидки от оптового прайс-листа”
  • “Многие говорят: если дадите максимальную скидку, то тогда мы сделаем высокие продажи вашего товара”

 

ОТСТУПЛЕНИЕ НА ТЕМУ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ»

 

Малый бизнес очень не любит теорию. Менеджмент и прочие “сложности”, как обычно говорит любой руководитель “Это не для нас, а для крупных компаний”.

Тем не менее, именно малый бизнес должен задуматься, что игнорирование 4 основных управленческих функций (Планирование, организация, мотивация, контроль), явно влияют на результаты бизнеса.

 

ПРИМЕНЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ В ДАННОСТЬ ЭТОЙ КОМПАНИИ

 

Выявляем основные категории “ежедневной деятельности” компании:

 

  • Все вопросы Претенциозной работы — не организован процесс, сотрудники не знают как поступать, поэтому бегут к руководителю с вопросам “Что делать”?
  • Вопросы по изменению пунктов договора — не решен единожды вопрос, как с этим работать, оттого ежедневные обсуждения как и что можно изменить.
  • Все вопросы о дополнительных скидках: “Кому дать, кому не дать скидку” — не создана единая система, не организован процесс
  • Вопросы логистики, не верно оформленные заказы, многократно переделываемые счета, даже когда товар уже собран на складе — не выявлена причина таких ситуаций, не организован вопрос.
  • Ну и конечно жалобы контрагентов о демпинге — тоже можно и нужно решать на внутреннем уровне компании.

 

ПРЕЖДЕ ЧЕМ НАЧАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ, СНАЧАЛА НУЖНО УБЕДИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ИХ НЕОБХОДИМОСТИ

 

Основной запрос от предпринимателей малого бизнеса — увеличьте мне продажи, а с остальным я справлюсь. И как бы ты не пытался объяснить, что увеличить продажи трудно, так как внутренние не организованные процессы сдерживают рост — это обычно не дает результата.

Только когда показываешь ежедневные “разборки” и их количество, становится очевидным, что времени, собственно, на продажи и их развитие просто не остается у персонала. И это не “заслуга” персонала, это “заслуга” руководителя — не спланировал, не организовал должным образом, не дал нужную мотивацию к исполнению процессов и не проконтролировал исполнение.

 

С ЭТОГО МЫ И НАЧАЛИ — С УБЕЖДЕНИЯ, С ДОКАЗАТЕЛЬСТВ

 

Я провела диагностику “Договоров Поставки” и начала именно с тех контрагентов, которые в настоящий момент, исходя из записей в “Журнале ситуаций”, находятся в претензии к компании.

Времени это заняло гораздо больше, чем должно было. Каждый договор приходилось вычитывать “от корки до корки”, потому что почти каждый пункт договора, в сравнении с исходником, был изменен, причем изменен не очень корректно. В основном, договор поддерживал интересы контрагента, а компания оставалась “в риске” практически по всем пунктам договора. Поэтому, требования контрагентов, зачастую явно завышенные и не приемлемые, вполне поддерживались пунктами “измененного договора”.

 

Мой комментарий № 1: “Договор Поставки” должен быть в едином формате, единожды грамотно созданный и без позволения что-либо или кому-либо менять. Для этого есть “Протокол Согласования”, в котором, если уж и будет принято решение что-то изменить, то просто будет указано “Пункт такой-то читать так-то”.

 

Условия Договора Поставки для каждого контрагента были индивидуальные:

 

  • отсрочка платежа кому-то позволялась до 10 дней, кому-то предоставлялось 30 дней, а кто-то получил отсрочку и в 60 дней.
  • скидки от оптового прайс-листа были настолько различны, что в категории их трудно было собрать: 3%, 5%, 7%, 10%, 15%, 20% и даже 25% (!!!). Вероятно какой менеджер “громче просил”, тот для своего клиента и получил самую большую скидку, причем совершенно не обоснованно.

 

Мой комментарий № 2: Должна быть единая система скидок и единые условия, при которых дается та или иная скидка, равно как и выгодные, для компании причины, по которым дается длительная отсрочка. И уж скидка точно никак не должна превышать 20%, иначе для налоговой инспекции данный момент может быть весьма интересным, если нет внутреннего утвержденного документа обосновывающего причины таких скидок.

 

В договоре не было видно, какой статус имеет контрагент, чтобы получать такую скидку: это оптовая компания, мелкий опт, сеть магазинов, розничная точка и так далее.

 

Мой комментарий № 3: При самых лучших прогнозах продаж розничной торговой точки абсолютно ясно, что большого объема не будет. Поэтому скидки выгодно давать только в случае, если есть потенциал у контрагента и он может “покрыть затраты на скидку” просто большим объемом продаж.

 

В договоре нигде не были расписаны условия поставки и приемки товара, сроки рассмотрения претензий по партии товара, не описывался регламент и другой претенциозной работы. Не указывалось, что до получения компанией подписанного экземпляра договора от контрагента в силу вступает электронная подписанная версия договора (груз часто отправлялся по России, через Перевозчика контрагента, а подписанного договора на руках еще не было — необоснованный риск для компании).

 

Мой комментарий № 4: Большинство претензий от контрагентов могли просто отклоняться, согласно прописанным условиям в договоре, вместо того, чтобы ежедневно рассматривать требования контрагентов “оплатить их собственные промахи”.

 

Сопоставив уровень скидок в договорах с уровнем объема закупок каждого контрагента, было очевидно, что даже обоснованного алгоритма принятия решения о том, кому какую скидку давать — не было. Были контрагенты с весьма низким объемом закупок, да еще и не постоянными закупками (когда раз в месяц, когда раз в два месяца), но у них была большая скидка. Были контрагенты, кто давал хороший объем закупок, была видна некая динамика в росте объема закупок, что хорош бы поддержать и про стимулировать, но у них оказывалась самая низкая скидка или вовсе ее не было.

 

Мой комментарий № 5: Даже систему скидок можно использовать для развития контрагентов, давать мотивацию к увеличению объема закупок. И напротив, тех кто когда-то “выбил” большую скидку, но не дает продаж, можно также “подогнать” к увеличению закупок через “угрозу лишения самых льготных условий”.

 

 

ВОПРОС К ГЕН. ДИРЕКТОРУ: «ЧЕМ ВЫ РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, РЕШАЯ ДАВАТЬ КОМУ-ТО ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ СКИДКУ?

 

Собрав все эти данные, я задала вопрос руководителю, по какой причине он принимает решение “Давать/не давать скидки контрагентам?”

 

Он назвал две причины:

 

  • “Нам и так трудно входить в контрагентов, так как товар дорогой и иногда приходится идти на все их условия, лишь бы начать сотрудничество”.
  • “Когда контрагент пытается выбить максимальную скидку, он обещает “золотые горы”, которые нам кажутся вполне реальными. Но получив скидку, становится пассивным и не выполняет своих обещаний”.

 

«ТОРГУЙТЕСЬ — ТОРГ ВСЕГДА УМЕСТЕН

 

Я задала следующий вопрос руководителю: “А что отвечают ваши менеджеры, когда контрагент требует дополнительную скидку?”

Он ответил: “Ничего, они сразу бегут ко мне и доказывают, что клиент весьма хорош, и что если мы не дадим скидку, то мы его потеряем”.

 

Мой комментарий № 6: Не создан скрипт для продажников для отработки данного возражения. Но пока его и не из чего было создавать, потому что не было понятно чего же в работе с возражениями нужно добиваться.
Есть много книг о переговорах, где учат “Торговаться” с оппонентом. В них доказывается, что если от вас что-то требуют и вы сразу согласитесь это дать, то у оппонента возникает чувство не удовлетворения и мысль “А немало ли я попросил?”. Поэтому, там предлагается даже в случае, когда вы видите, что нужно уступить — обязательно потребуйте что-то взамен. Я с этим согласна.

 

Возвращаясь к вопросу, когда контрагент требует дополнительную скидку, а менеджер не требует взамен ничего.

Прежде чем требовать что-то от контрагента, нужно понимать, как обосновать трудности компании в предоставлении такой скидки. После грамотного обоснования, можно переходить к вопросам, предложениям и требованиям чего-то взамен.

 

Срипт для “продажника” примерно мог бы быть таким:

 

Обоснование: “У нас есть оптовый прайс-лист, по которому работают с нами все наши контрагенты. Такая цена уже дает вам такую-то наценку. Для нашей компании это уже потеря наценки. Но если мы опустимся еще ниже оптового прайс-листа, то наша наценка станет еще ниже и продажи становятся менее выгодны для компании. Единственное что может оправдать такое понижение нашей наценки — это увеличение объема продаж. Тогда и нам будет выгодно работать на более низком профите, но зарабатывать на объеме продаж”.

 

Вопросы: “Скажите, как мы с вами можем увеличить объем продаж в вашем магазине, чтобы я мог предложить руководству понизить нашу наценку, взамен на хорошие продажи?”

 

Ответы: (или к каким ответам нужно подвести контрагента)

 

  • расположение вашего товара на лучших полках и в проходных местах магазина
  • расположение вашего товара в при кассовой зоне
  • размещение в каждом пакете любого покупателя ваших листовок
  • предоставление мест для рекламы вашей продукции
  • рассылка новости о “новинке” по базе покупателей

 

Требования: заготовьте все свои пожелания, что бы вы хотели от контрагента, в каком случае вы сами думаете, что товар будет продаваться лучше и быстрее и потребуйте это от контрагента в замен на дополнительную скидку. Это и есть Торг!

 

Вывод: Если уж компания все равно дает дополнительные скидки, то она вполне имеет право требовать что-то взамен.
Работа с возражением уже имеет цель, скрипты продаж и маркетинг продаж. В обсуждении менеджер может выявить все возможности контрагента, его маркетинговые активности и претендовать на них взамен на скидки.

 

Но это лишь начало истории.. Ее вводная часть… Решение многих тактических вопросов можно заложить в самый обычный документ…

Продолжение истории читайте в «Как обычный “Договор Поставки” можно использовать в решении внутренних проблем компании. ЧАСТЬ2»

 

 

 

 

 

 

МУЛЬТИ-БИЗНЕС-КЕЙСЫ

МУЛЬТИ-БИЗНЕС-КЕЙСЫ

МОТИВАЦИОННЫЕ БИЗНЕС-КЕЙСЫ

МОТИВАЦИОННЫЕ БИЗНЕС-КЕЙСЫ

AdSense
Go Top